Бывает, что внезапно уходит важный сотрудник или старый лояльный клиент, и вы не понимаете почему. Не понимаете, потому что не хватает обратной связи - между вами нет диалога. Если правильно работать с обратной связью, можно избежать таких ситуаций.

Для чего нужна обратная связь

Обратная связь даёт дополнительную информацию и помогает лучше понять друг друга, чтобы избежать сюрпризов и неожиданностей. Без неё всё разваливается.

Думали, что сотрудник вас понял, но сделал не то и придётся переделывать.
Хотели написать клиенту завтра, а он спрашивает ответ уже сегодня и получился конфликт.
Оставили заявку на сайте и ждёте подтверждения, а письмо попало в спам и мама не получит подарок на Новый год.

Обратная связь - это любая реакция на событие или действие. Она присутствует везде: нажали кнопку - услышали характерный щелчок, нарушили правила - получили штраф, подвели клиента - потеряли , обидели кошку - нашли сюрприз в тапках.

Ответ на вопрос - тоже пример обратной связи. Задали вопрос, получили нужную информацию, уточняющий вопрос или грубость в ответ. Любой из вариантов - обратная связь, с которой можно работать.

В статье рассматриваем работу с клиентами, подчинёнными и руководством.

Принципы правильной обратной связи

Обратная связь - это инструмент в руках исполнителя и руководителя. Если неправильно пользоваться инструментом, в лучшем случае ничего не изменится, но можно и навредить. Поэтому прежде чем давать и принимать обратную связь, посмотрите принципы работы с ней.

Польза
В основе обратной связи лежит цель - что нужно улучшить. Все участники должны понимать её одинаково. Без цели вы потратите время впустую.

Клиент оставил заявку - покажите, что запрос дошёл и его обработают.

Конкретность
Диалога не получится, если участники чего-то не понимают или информация не проверена. Поэтому обратная связь должна быть понятной и точной.

Клиент задал простой вопрос, а менеджер отвечает техническими терминами и принципиальными схемами - информация точная, но диалога не получится.

Продуктивность
Мало понимать цель, нужно стремиться к ней и убрать отвлекающие, контрпродуктивные факторы. Их два: переход на личности и эмоции.

Своевременность
Если поторопиться или опоздать с обратной связью, можно её обесценить. Нет общего правила, когда давать её - зависит от ситуации, может быть постоянно, моментально, заранее или позднее.

1. На светофоре отсчёт времени до зелёного сигнала нужен постоянно.
2. Если запускаете программу на смартфоне - она должна открыться моментально.
3. Заранее объясните ребёнку, что воровать - плохо, в 30 лет будет поздно.
4. Не торопитесь наказывать сотрудника - нужно разобраться в ситуации, проверить факты и дождаться, когда останетесь наедине.

В работе с клиентами нужна моментальная обратная связь, но как её обеспечить, если сотрудники не справляются с потоком вопросов из нескольких соцсетей и мессенджеров, почты и телефону? Используйте специальные инструменты, чтобы робот моментально реагировал на вопрос клиента, а сотрудники не терялись в обращениях из разных источников. Таких инструментов много, но у нас есть проверенный - , который мы сами и разработали. Попробуйте бесплатно - вы почувствуете разницу.

Регулярность
Обратная связь не работает, если заниматься ей время от времени. Чтобы она давала результат, люди должны выработать привычку - получать и давать обратную связь.

Стажёр за обучение сделал десять ошибок, вы обсудили и устранили только две - восемь закрепилось.

Марат Ахметзанов
руководитель техподдержки

Прошёл в техподдержке onlinePBX путь от простого специалиста до руководителя. Работал на первой и второй линиях, был старшим специалистом, последние два года руковожу отделом.

С 2015 года провёл сотню собеседований с кандидатами, участвовал в создании программы обучения, выстраивал контроль качества и внедрял KPI.

Правила обратной связи: чек-лист из 5 пунктов

Принципы отвечают на вопрос «какой должна быть обратная связь», в этой главе разберём основные правила как давать.

1. Проверяйте информацию

Прежде чем давать обратную связь, проверьте достоверность информации из первоисточника, сверьтесь с фактами, пересчитайте цифры. Доверие сложно заслужить и легко потерять.

2. Контролируйте эмоции

Важно контролировать свои эмоции и не переходить на личности, а также заботиться о том, кому даёте обратную связь. Не наезжайте и не заставляйте других чувствовать себя дураками, в стрессе человек перестаёт воспринимать информацию.

3. Задавайте вопросы

Обратная связь - это диалог, нужно вовлечь собеседника в разговор. Во время разговора постоянно уточняйте: вас ещё понимают, с вами согласны, что думает собеседник. Возможно что-то упустили и нужно вернуться назад.

4. Предлагайте следующий шаг

Помните о цели и что хотите улучшить. Поэтому результат обратной связи - назначение следующего действия или вариантов решения. Если этого не сделать, появляется неопределённость.

5. Резюмируйте

Чтобы у всех было одинаковое понимание, подводите итог: какая была цель, что обсудили, какое следующее действие. Бывает что обсуждали вместе, а поняли по-разному, краткое резюме в конце помогает избежать таких ситуаций.

Теперь потренируемся давать обратную связь на клиенте Жанне, сотруднике Игоре и руководителе Анатолии Борисовиче. Рассмотрим с точки зрения того, кто получает обратную связь: посмотрим, что важно для него, как он мыслит и чего ожидает.

Пример, как давать обратную связь клиенту

У Жанны пропал интернет и она звонит провайдеру. Ей нужно проводить вебинар по похудению, поэтому важно как можно быстрее починить интернет.

1. Проверяйте информацию

Специалист техподдержки, должен сначала проверить сбои со своей стороны, прежде чем советовать перезагрузить роутер. Не надо тратить время Жанны и раздражать её заученными фразами.

2. Контролируйте эмоции

Если роутер всё-таки нужно перезагрузить, специалист должен терпеливо и подробно объяснить, как это сделать. Возможно, придётся много раз повторить одно и то же - не стоит раздражаться. Жанна знает всё о похудении и не должна знать ничего о витой паре, широковещательных DHCP-запросах и версии прошивки роутера.

3. Задавайте вопросы

В процессе нужно объяснять свои действия и задавать вопросы. Что вы сделали, что Жанна видит перед собой, погасли зелёные лампочки или нет после отключения питания. Это помогает решать проблему последовательно, ничего не пропускать и держать клиента в курсе.

4. Предлагайте следующий шаг

Жанне важно, что её проблема решается и будет решаться дальше. Если специалист не видит сбоев, надо предложить перезагрузку. Если не помогло, предложить вызвать мастера. Если проблему не решить здесь и сейчас, нужно предложить альтернативу: пойти к соседям, в гости или кафе.

5. Резюмируйте

В конце разговора специалист должен подвести итог: проговорить что сделали для решения, почему не получилось решить по телефону, напомнить когда придёт мастер и что делать сейчас. Если Жанна всё равно недовольна, упрекнуть специалиста она не сможет - он старался помочь, был полезен и позаботился о ней.

Пример, как давать обратную связь сотруднику

Дизайнер Игорь сделал макет сайта не по брендбуку, нужно переделывать. Если затянуть, команда не успеет вовремя сдать проект и лишится премии. Руководителю нужно «поговорить» об этом с Игорем.

1. Проверяйте информацию

Перед беседой руководитель должен ещё раз проверить все брендбуки, руководства по стилю и наборы стилей для интерфейса. Выписать наиболее критичные ошибки. Объяснять Игорю нужно на конкретных примерах, иначе убедить будет сложно.

2. Контролируйте эмоции

Игорь - опытный и уважаемый дизайнер, хоть и ошибся. Чтобы не потерять ценного специалиста, нужно заранее подумать о его чувствах. Руководителю следует говорить с ним наедине, неизвестно как он отреагирует, если критиковать при коллегах - может обидеться и уйти в другой отдел или компанию.

3. Задавайте вопросы

Задача обратной связи - разобраться в причинах ошибки и устранить их, а не отчитать дизайнера за «халтуру». Если спросить Игоря о причинах, окажется, что он перегружен проектами и не хватает времени всё проверять. Синдром Супермена не позволял сказать об этом раньше.

4. Предлагайте следующий шаг

Чтобы разрешить ситуацию и сдать проект в срок, есть много вариантов: поработать сверхурочно, привлечь ещё одного дизайнера, заказать работу на аутсорсе, отказаться от неприоритетных задач, пересогласовать сроки с клиентом. Руководитель и Игорь должны выбрать подходящее решение и договориться о следующем шаге.

5. Резюмируйте

В заключение руководитель должен проговорить обе проблемы - загруженность дизайнера и макет не по брендбуку. Повторить решения по каждой из них и напомнить о следующем шаге - что дизайнеру делать, когда выйдет из кабинета. Так, у Игоря остаётся два варианта: подтвердить договорённости и идти работать или обсудить их заново.

Пример, как давать обратную связь руководителю

Директор Анатолий Борисович отменил годовую премию из-за низких показателей компании. Но у одного сотрудника ипотека и недавно родился сын, поэтому он пришёл к директору договориться об исключении.

1. Проверяйте информацию

Анатолий Борисович - опытный бизнесмен, он говорит с сотрудниками на языке цифр и фактов. Поэтому к разговору нужно подготовиться: выбрать подходящее время, поднять показатели отдела и посчитать вклад в прибыль компании, вспомнить переработки и дополнительные задачи.

Когда мы проводили обучение линейных менеджеров в компании, то разбирали с ними правильную технику предоставления обратной связи подчиненному. Сначала изучали теорию, потом пробовали отработать ее на практике.

В качестве кейса предлагалось дать развивающую обратную связь сотруднику, который опоздал на работу и задержал пересменку. Девять из десяти руководителей тут же забывали все теоретические рекомендации и скатывались в “растудыть тебя….”. То есть начинали реально ругать или читать мораль своему коллеге, исполняющему роль подчиненного в этой сценке.

Что такое обратная связь? Точно не ругань или чтение моралей для подчиненного. Это управленческий инструмент, которым руководитель может постараться изменить поведение своих сотрудников. Простыми словами – это то, что говорит начальник своим подчиненным, когда выражает свое отношение к тем или иным поступкам. Слово было и остается одним из самых сильных инструментов влияния на поведение людей.

Обратную связь руководитель может давать в двух случаях:

1. Для поощрения человека за хорошо выполненную работу и/или достижение результата
2. Для корректировки поведения сотрудника, если он не справляется с работой или допускает какие-либо нарушения.

Мы будем рассматривать второй вариант, так как именно он обычно вызывает особое внимание и интерес у руководителей.

Чтобы обратная связь была эффективной и оказала нужное влияние на подчиненного, она должна даваться по определенной технологии. Нужно по очереди выполнить несколько шагов, не нарушая последовательности и в соответствии с рекомендациями.

Технология эффективной развивающей обратной связи

Шаг 1: Создать условия для разговора и обозначить цель беседы

Для разговора с подчиненным нужно выбрать подходящее время и место. Не нужно начинать его в условиях, когда он может быть внезапно прерван или, например, в шумном месте. Такой разговор лучше проводить наедине. Некоторые руководители предпочитают отчитывать своих сотрудников перед коллегами, чтобы устроить “показательный разгром”. Тем не менее, если требуется исправить поведение подчиненного, лучше обратную связь по его проступкам давать “один на один”. Сотрудника не будет смущать внимание коллег или посторонних, его механизмы психологической защиты будут работать не так активно.

Начиная разговор, руководитель должен обозначить цель встречи, разговора, например:

” Добрый день, я бы хотел с тобой поговорить о сегодняшнем опоздании”

Достаточно такой короткой фразы, нет необходимости раскрывать эту тему подробно.

Шаг 2: Отметить конкретные положительные факты, имеющие отношение к теме встречи

Рекомендуется разговор начинать с констатации положительных фактов по теме беседы. Если разговор идёт об опоздании, можно сказать о том, например, что вчера сотрудник на работу пришёл вовремя. Эти факты должны иметь отношение именно к собеседнику руководителя.

Начало разговора с положительных моментов необходимо для того, чтобы обеспечить сбалансированность обратной связи. То есть нельзя все время делать упор на отрицательных моментах поведения сотрудника. Нужно показывать ему, что руководитель замечает не только нарушения, но и хорошее поведение, успехи человека.

Отдельно нужно отметить, что на этом шаге важно говорить только о фактах. Без обобщений.

Правильно: “Вчера ты пришёл на работу вовремя”

Неправильно: “Обычно ты не опаздываешь”

Шаг 3: Указать на неправильное действие подчиненного

На этом шаге необходимо констатировать неправильное поведение сотрудника. То есть сказать о факте, который и послужил причиной беседы. Нельзя в этот момент словами, мимикой или интонацией демонстрировать мнение, или субъективную оценку.

Шаг 4: Спросить у сотрудника, как он оценивает свои действия?

Этот шаг выполняет очень важную функцию: обеспечивает диалог между руководителем и подчинённым. Категорически нельзя разыгрывать ситуацию “монолог начальника”! Руководитель должен в этот момент выслушать сотрудника, дать ему возможность выразить свое отношение к факту, послужившему поводом для встречи.

Может быть три варианта ответа подчиненного:

• позитивное отношение
• негативное отношение
• нейтральное, или попытка уйти от выражения своего отношения

В зависимости от ответа, руководитель будет выстраивать дальнейший сценарий развивающей обратной связи подчиненного.

Если необходимо взять немного времени и обдумать ответ сотрудника, можно использовать технику перефразирования (Вы говорите, что…, Если я Вас правильно понял …., То есть, Вы хотите сказать, что…).

Шаг 5: Дать свою оценку этим действиям

Выслушав ответ, руководитель должен дать свою оценку действиям подчиненного. Фокусироваться внимание на конкретных действиях, избегать оценок личности.

Шаг 6: Обосновать необходимость изменения поведения сотрудника

Цель развивающей обратной связи – скорректировать поведение сотрудника. Чтобы он это произошло, нужно сформировать у сотрудника такую потребность, желание. То есть, другими словами – мотивировать подчиненного. Объясните сотруднику, зачем он должен изменить свое поведение в дальнейшем, какие преимущества он получит. “Продайте” ему идею необходимости изменений.

Шаг 7: Спросить сотрудника о конкретных действиях по исправлению ситуации или о том, как он будет действовать в будущем в подобных ситуациях

Этот этап беседы нужно выстраивать в форме диалога, задавая вопросы. Подталкивайте собеседника к планированию конкретных действий по исправлению ситуации. При необходимости – помогайте советом.

Пробуйте использовать эту технику не только в общении с подчиненными. Дело в том, что развивающую обратную связь можно давать своему коллеге, друзьям, детям и т.д. Более того, она может быть предоставлена и руководителю. Обдумайте это.

Начнем с того, что обратная связь — один из инструментов взаимодействия руководителя и подчинённого, и она является частью мотивационной системы.

Обратная связь бывает 2х видов:
1) Позитивная
2) Негативная

Целью первой является оценка продуктивной деятельности сотрудника, поддержка и одобрение конкретных действий и результатов его работы. Но самое главное – это то, что положительная обратная связь говорит о том, что руководитель замечает и ценит участие каждого сотрудника в общем деле компании.
Негативная же направлена на оценку безрезультативной деятельности с целью конструктивной критики, корректировки, нацеливание в нужное русло и недопущения ошибок в будущем.

Почему обратная связь необходима как для персонала, так и для руководства?

С помощью обратной связи можно оценить уровень лояльности сотрудников, понять, что их устраивает, или же наоборот, не утраивает, и почему они хотят покинуть компанию. Также она позволяет узнать о желании сотру инка расти и развиваться в компании, о желании повышать квалификацию.
Обратная связь помогает изменить действия сотрудника в нужном направлении, как уже говорилось выше.
Иногда обратная связь позволяет получить от сотрудников интересные идеи по развитию отдела или компании в целом.
А еще обратная связь даёт возможность показать сотрудникам важность их мнения, тем самым мотивируя и побуждая их действовать еще лучше.

Важные принципы, о которых нельзя забывать:

1. Индивидуальный подход
2. обратная связь должна даваться сразу или максимально быстро для корректировки ситуации или по достижении положительного результата.
3. Ругать наедине, хвалить публично
4. Краткость
5. Соблюдать равновесие негативной и позитивной информации.

Как правильно давать обратную связь:

Первое, что следует помнить это то, что обратная связь не мера наказания, а поэтому ее нужно давать всегда в доброжелательной обстановке в любых ситуациях.
Выражение поддержки: даем понять, что Вы готовы ответить на любые вопросы и помочь. Например, «если будут сложности, обращайся».
Обратную связь лучше всего давать в форме диалога. Задавайте вопросы открытого типа. Например, «как считаешь, можешь ли ты выполнить эту работу лучше?», «что можно исправить?», или «как тебе это удалось?».
Произносите замечания только в сдержанной форме, избегая фраз: «Это недопустимо!», «Вы совершенно не способны принимать решения» или «Вы не способны брать на себя никакую ответственность».
Чтобы Вы совершенно не способны была эффективной, нужно всегда заранее готовиться к беседе с сотрудником.
Обсуждаем только действия, а не личность. Правильная обратная связь не унижает достоинства конкретного сотрудника.

Главная задача обратной связи по итогам ассесмента — показать участнику
его результаты и помочь принять их, чтобы в дальнейшем сотрудник опирался
на свои сильные стороны, развивал компетенции, требующие внимания, и делегировал ту работу, к которой не продемонстрировал ни потенциала, ни развитых навыков. Однако бывает, что на обратной связи консультанту приходится выступать в непривычной роли — к примеру, амбассадора компании-клиента.

Тамара Сумина, руководитель проектов по проведению центров оценки и развития, вспоминает 3 случая, когда обратная связь вышла за рамки обсуждения результатов оценки, а консультант столкнулся с задачами, которые обычно должны решать руководители.

Статья будет полезна руководителям и HR. Менеджерам она поможет заметить в отношениях с подчинёнными моменты, на которые обычно не остаётся времени
или сил, хотя их влияние на эффективность сотрудников может быть значимым.
HR-специалистам подскажет, на что обратить внимание при выстраивании разговора между руководителем и его подчинённым.

Обратная связь как возможность прояснить неприятные рабочие моменты в прошлом

Однажды мы проводили центр оценки и развития для добывающей компании.
Один из участников был очень насторожен и напряжён на ассесменте. Конечно, ситуация оценки — всегда стресс, поэтому с недоверием и напряжённостью мы сталкиваемся часто. Однако на интервью по компетенциям участник вёл себя особенно странно.

Я задавала стандартные вопросы: «Расскажите, как вы подбираете инструменты мотивации подчинённых», «Приведите пример, когда вам пришлось урегулировать конфликтную ситуацию в коллективе» и т.д. А участник каждый ответ начинал с собственного вопроса: «Почему вы это спрашиваете?».

Результаты психометрики указывали на состояние глубокой неуверенности,
и именно с этого я начала наш разговор на сессии обратной связи. Выяснилось, что за год до оценки подчинённые написали на участника жалобу высшему руководству компании и потребовали снять с должности. Участника перевели на другую позицию: тоже высокую, но не управленческую, а экспертную.

Поэтому каждый мой вопрос на интервью по компетенциям он связывал
с той ситуацией. И хотя она разрешилась, а участник остался в компании, руководство не посчитало нужным поговорить с сотрудником, прояснить эту неприятную ситуацию и признать ценность его работы: экспертиза участника высоко ценилась в компании.

Руководители нередко думают, что решение оставить сотрудника важнее разговоров

Обратная связь дала участнику возможность высказаться — рассказать о своих тревогах, сомнениях, страхах. А главное — быть услышанным.

Если ваш сотрудник допустил серьезную ошибку или столкнулся с неудачей, но остался в компании, найдите время для разговора и подробного обсуждения неприятной ситуации. Возможно, сотрудник глубоко переживает проблему
и это сказывается на его текущих рабочих задачах. Открытое обсуждение ошибок и признание ценности его труда поможет сотруднику преодолеть ситуацию, воспринять её как полезный опыт и не допускать подобных ошибок в будущем.

Обратная связь как способ обсудить текущие сложности в работе

Однажды мы оценивали сотрудников крупной компании, чтобы дать рекомендации по формированию кадрового резерва. На ассесменте один из участников демонстрировал к процедуре большое недоверие: он не хотел участвовать в программе кадрового резерва, поскольку развитие управленческих качеств его не интересовало.

Гораздо важнее для участника было остаться на своей должности и развиваться в роли эксперта. Поэтому на обратной связи вместо разговора о перспективах развития менеджерских качеств мы обсудили текущие сложности в работе с привязкой к компетенциям, которые оценивали на ассесменте.

Так, например, участник понял, почему ему трудно договориться со смежным подразделением — компетенция «кросс-функциональное взаимодействие»
была практически не развита. Это показали результаты психометрики и очного ассесмента: участник подчёркнуто независимо высказывал свою точку зрения, не принимал в расчёт возражения коллег и настаивал на своём. Ситуации и интересы других подразделениях его не волновали.

От сессии обратной связи участник ожидал, что его будут «заставлять развиваться», поэтому мне пришлось построить разговор максимально мягко и показать,
что те наблюдения, которые мы сделали в ходе оценки, могут быть полезны не только для карьерного продвижения, но и для повседневной работы. «Спасибо, я думал, будет хуже», — признался участник в конце разговора.

Не всем сотрудникам требуется и хочется развивать управленческие качества и продвигаться по карьерной лестнице. Если вы планируете отправить кого-то из подчинённых на оценку, выясните, хочет ли сотрудник продвигаться как управленец или же ему важнее развиваться в роли эксперта.

Обратная связь как инструмент адаптации в новом коллективе

Бывает, что сотрудник проходит центр оценки сразу после того, как пришёл в компанию. При этом требования, которые предъявлял к нему прошлый работодатель, часто не совпадают с теми качествами, которые ценятся в новой компании. И на ассесменте участник по привычке ведёт себя так, как поощрялось на предыдущем месте работы.

Например, в прошлой компании главной компетенцией было следование правилам и процедурам, а инициативность не особенно ценилась. А на новой должности, наоборот: процедуры и дедлайны — на втором плане, тогда как открытость новому и готовность к изменениям востребованы в первую очередь.

В этом случае консультант на обратной связи играет роль амбассадора клиента и принятой в его компании модели компетенций, то есть перенаправляет участника с одной системы координат на другую. Объясняет, что низкие результаты оценки
— это не знак того, что участник недостаточно профессионален или плохо справился с кейсами, а говорят скорее о том, что на ассесменте он ориентировался на прошлую модель компетенций. А на новом месте работы ценятся и требуются другие компетенции.

Такая обратная связь помогает сотруднику быстрее адаптироваться на новом месте.

Задача HR в подобной ситуации — обратить внимание сотрудника на разницу тех компетенций, которые ценились на прежней должности, и тех, которые требуются от него в новой компании. Будучи посредником в разговоре между руководителем и его подчинённым, HR-специалисту важно показать, какие навыки и качества будут нужны сотруднику на новом месте, а главное — при помощи чего их развить.

Обратная связь (feedback) — информация, которую сотрудник получает о том, как руководитель воспринимает и оценивает его действия.

Зачем нужна обратная связь:

1. С ее помощью руководитель управляет деятельностью своих подчиненных, то есть поощряет желаемое поведение и ограничивает не желаемое. Хваля сотрудника, тем самым он подтверждает правильность его действий, соответствие , плану, представлениям руководителя. Если необходимо изменить действия подчиненного, руководитель дает корректирующую обратную связь. Тем самым достигается главное — обеспечивается результативность действий подчиненного.
2. Обратная связь выполняет обучающую функцию. Она позволяет сотруднику узнавать, чего от него ждут, каковы критерии оценки его работы, насколько его действия соответствуют правильной технологии исполнения работы.
3. Она выполняет мотивирующую функцию. Руководитель хвалит, ободряет сотрудника и признает его достижения, тем самым формирует мотивацию к дальнейшей работе. С помощью корректирующей обратной связи руководитель формирует стремление к исправлению ситуации.
4. Предоставление развернутой обратной связи является проявлением внимания сотруднику со стороны руководителя, что благотворно влияет на отношения между работающими вместе людьми.

Таким образом, обратная связь является важнейшей составной частью таких управленческих процессов как контроль, наставничество, мотивирование, обладает мощнейшим потенциалом как инструмент управленческого воздействия. Чтобы этот потенциал реализовывался, необходимо соблюдение следующих условий. Обратная связь должна быть:

1. Конкретная. Руководитель не должен обобщать и делать глобальные выводы типа: «ты постоянно опаздываешь на работу» , лучше сказать . В обратной связи необходимо оперировать конкретными фактами, а не общими суждениями.
2. О поступках, а не о личности. Допустимо высказывание «ты сегодня опоздал на 15 минут» , а не «ты недисциплинированный человек» . Поступок можно исправить, а характер исправить практически невозможно. Поэтому человек готов принять информацию о поступке, но не готов согласиться с тем, что он какой-то не такой человек, и будет защищаться, спорить.
3. Своевременная. Обратная связь должна даваться незамедлительно после поступка, который вы хотите поощрить или изменить. Это еще называется «правилом горячей плиты» (если дотронуться, ожог наступает сразу, а не потом).
4. Развивающая. Одной из задач обратной связи является развитие способности сотрудника к самоанализу, самостоятельному выделению своих успехов и недоработок, правильному поиску их причин. Для этого руководитель использует открытые , помогая подчиненному самому сформулировать правильные выводы о своей работе. Самостоятельно сделанные выводы принимаются и запоминаются намного лучше, чем сказанные другим человеком.
5. Адаптированная. Все люди разные по уровню чувствительности к критике, готовности к саморазвитию. Руководителю необходимо адаптировать свою обратную связь под уровень понимания подчиненным: не давать сразу много корректирующей информации, если человек способен осознать и внедрить только часть.

Существуют несколько моделей структурирования обратной связи, из них наиболее часто используются следующие:

1. «Правило бутерброда». Обратная связь предоставляется по структуре «Положительная – Корректирующая – Положительная». Подобная структура необходима для тех сотрудников, которые эмоционально могут быть не готовы воспринять необходимость корректировки своих действий. Чтобы сотрудник не занял в общении с руководителем оборонительную позицию, обратная связь начинается и заканчивается с положительных моментов в его деятельности (достижений, успехов, сильных сторон).

…В одной из компаний супервайзер провел жесткий нелицеприятный разговор с торговым представителем по поводу неубедительной динамики выполнения плановых заданий. Под конец общения, вспомнив вдруг про «правило бутерброда», супервайзер сбавил голос и сказал: «ну а вообще ты молодец, в торговых точках клиенты о тебе хорошо отзываются. Иди работай». На что торговый представитель, уходя, жалобно заметил: «Дядя Федор, бутерброд у тебя какой-то неправильный…»

1. Модель BOFF (Behaviour – Outcome – Feelings – Future), в русском варианте ПРЧБ (Поведение – Результат – Чувства – Будущее). Сначала руководитель описывает поведение сотрудника и тот результат, к которому это поведение привело. Далее усиливает эмоциональное воздействие, упоминая чувства, которые по этому поводу испытывает он (или коллеги сотрудника, сам сотрудник, другие лица). Заканчивается предоставление обратной связи описанием нужного поведения, которое сотрудник должен продемонстрировать в будущем. Модель используется в том случае, если у руководителя есть сомнения, что для данного сотрудника обычная обратная связь будет действенной.
2. Модель SOR (Standard – Observation – Result, Стандарт – Наблюдение – Результат). Предназначена для ориентации сотрудника на правильную технологию действий. Сначала руководитель напоминает сотруднику существующий в компании действий, далее обсуждает с сотрудником свои наблюдения о его поведении, достигает понимания сотрудником результатов, к которым может привести его поведение и добивается готовности сотрудника в дальнейшем соблюдать .

Кроме умения предоставлять обратную связь, необходимо еще научиться самому и научить своих подчиненных правильно ее принимать. Для этого важно соблюдать несколько правил:

1. Во время получения обратной связи не оправдывайтесь, избегайте оборонительной позиции.
2. Задайте вопросы для ясности, попросите примеры поведения, резюмируйте полученную информацию и получите подтверждение, что вы ее правильно поняли.
3. Поблагодарите за обратную связь.
4. Составьте план действий, что и как можно улучшить.

В сфере FMCG традиционно уделяется большое внимание соблюдению руководителями правил предоставления и получения обратной связи, что может быть закреплено в , и ряда других процессов. Например, одна из функций собрания – подведение итогов, т.е. предоставление обратной связи команде, которое должно осуществляться также с учетом описанных выше правил. Это значит, что во время собрания должен оперировать конкретными, актуальными цифрами и фактами (правила «конкретности», «своевременности»), начинать с позитива и достижений команды (правило «бутерброда»), делать акцент на том, что нужно улучшить именно сегодня (правило «адаптированности»). При этом он никогда не должен «устраивать разнос» отдельным подчиненным в присутствии остальных, то есть хвалить необходимо прилюдно, а критиковать поодиночке.