Что такое Бережливое производство? ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Бережливое производство («Lean production») – сокращение времени выполнения заказа с помощью устранения потерь Традиционный подход Заказ Товар Ценность Потери Бережливое производство =Сокращение времени выполнения заказа Процесс после устранения потерь Заказ Товар Та же работа, но выполненная в более короткие сроки 5

Src="https://present5.com/presentation/60967246_437387941/image-6.jpg" alt="ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Что такое Бережливое производство? Ценность В типичном процессе доля потерь > 90%"> ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Что такое Бережливое производство? Ценность В типичном процессе доля потерь > 90% Только Клиент может определить действия, которые добавляют ценность Необходимые действия Разделяют три вида действий: Действия, добавляющие ценность Необходимые действия Потери 6

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Бережливое предприятие в отрасли Работу по повышению эффективности, основанную на концепции «Бережливого предприятия» , ведут все основные металлургические компании СНГ 7

Бережливое производство в мире (1/2) ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» На сегодняшний день принципы Бережливого производства широко применяются по всему миру, начиная от предприятий металлургии и машиностроения и заканчивая сферами медицинского обслуживания населения Производство товаров народного потребления Пищевая промышленность Горнодобывающая промышленность Машиностроение Металлургическая промышленность Финансовая сфера Торговля Сфера услуг 8

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Бережливое производство в мире (2/2) Производственная система Lean не является догмой или инструкцией для неотступного использования. Это набор инструментов и методов, используя которые компания строит фундамент собственного пути совершенствования Известная американская компания ALCOA, взяв за основу «Производственную систему Toyota» (TPS) и переложив её на свою отрасль, разработала корпоративную бизнес систему (APS – Alcoa Production System) Компания General Electric пошла еще дальше – сначала произошло осмысление, упрощение и устранение работ, не добавляющих ценности, а затем началась целенаправленная работа по снижению вариаций в уже рационализированных производственных и управленческих операциях с применением методологии Шесть сигм (комбинация методов Лин и Шесть сигм) 9

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Создание культуры Бережливого производства (1/3) Способность к изменению: «это невозможно сделать …» должно быть изменено на: «это можно сделать, если …» Культура «Без вины»: «Кто виноват …» должно быть изменено на: «Как мы – как коллектив – можем избежать этого в будущем? » 10

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Создание культуры Бережливого производства (3/3) Традиционная организация Рекомендации идут в приказном порядке сверху. Ответственность лежит исключительно на руководителях Работники демотивированы из за отсутствия возможности внедрять изменения. «Не слушают того, что мы хотим сказать» Бережливое производство Решения об улучшениях принимаются на самых низких ступенях фирмы Работники вовлечены, желают проводить изменения и принимают участие в них Непрерывное улучшение и информирование Периодические улучшения Налаженная коммуникация по вопросам ситуации на предприятии Ограничения в доступности к информации/ограниченная коммуникация на предприятии Высокий уровень удовлетворения работников Низкий уровень удовлетворения работников 12

Повышение эффективности предприятия ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Повышение эффективности предприятия – это: 1. Крупные инвестиции – коренное преобразование процессов, технологии, оборудования в результате крупных денежных вложений. Обычное понимание распределения рабочих функций Высший менеджмент Инвестиции Менеджмент среднего звена Мастера Понимание распределения рабочих функций с точки зрения постоянного улучшения Поддержание Непрерывное совершенство вание Поддержание Рабочие 2. Непрерывное совершенствование (НС) – небольшие улучшения в ходе текущей работы, которые не приводят к кардинальным изменениям в технологии и оборудовании. Основываются в первую очередь на работе с людьми и на устранении организационных потерь. 13

НС и инновации – повышение эффективности ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Инвестиции НС Время Идеальное представление о прогрессе при инвестиционной стратегии Инвестиции НС Инвестиции Время Инвестиции плюс НС – максимальное повышение эффективности производства Время Реальная модель прогресса при инвестиционной стратегии Непрерывное совершенствование не только улучшает производственные показатели, но и позволяет более эффективно инвестировать в производство 14

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Принцип непрерывного совершенствования Совершенствования не заканчивается на достигнутом, а движется по циклу PDCA (Plan Do Check Act) – Планируй Делай Проверяй Внедряй Планируй Делай (Пробуй) Внедряй Проверяй 15

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Действия с точки зрения добавления ценности продукту Все операции и действия производственного процесса всегда можно разделить на три категории 1. Действия, создающие ценность для потребителя - операции, которые придают продукту именно те свойства или характеристики, за которые платит потребитель (штамповка детали или сварка конструкции) 2. Действия, не создающие ценность, но неизбежные в силу ряда причин, например технологических - операции, которые являются потерями первого рода (переналадка пресса или контроль сварных швов) 3. Действия, не создающие ценность, которые можно немедленно исключить из производственного процесса - операции, которые являются потерями второго рода (восстановление брака, ожидание заготовок перед штамповкой или лишнее передвижение и транспортировка) Сконцентрируйте внимание на действиях, которые не создают ценность. В процессе оптимизации производства сперва исключаются потери второго рода, затем сводятся к минимуму потери первого рода 17

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» 8 видов потерь СУЩЕСТВУЕТ 8 ВИДОВ ПОТЕРЬ 1. Перепроизводство 2. Запасы 3. Oжидание 4. Излишняя обработка 5. Излишнее движение 6. Транспортировка 7. Дефекты 8. Нереализованный потенциал сотрудников 18

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Виды потерь - Перепроизводство – появляется, когда мы производим, собираем или выпускаем больше, чем это необходимо Производство «про запас» , без заказов или в количествах больших, чем требует клиент Создание документов, отчетов до момента необходимости в них Поставка в соответствии с предыдущим заказом для последующего, который ещё не заказан (т. е. ещё не требуется) 20

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Виды потерь - Запасы – любые изделия, хранящиеся непосредственно на заводе или за его пределами Запасы сырья, материалов, товаров, готовых изделий Запасы документов, ожидающих в очереди подписи или подтверждения Запасы, передаваемые между отдельными этапами процесса Запасы файлов в компьютере 22

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Виды потерь - Ожидание – возникает, когда персонал, операции или частично готовая продукция вынуждены дожидаться дальнейших действий, информации или материалов Ожидание поставки сырья, материалов, документации, оборудования Ожидание инспекции, контроля качества Ожидание первой качественной единицы после переналадки Ожидание инструмента, машин Ожидание другого человека Ожидание решения 24

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Виды потерь – Излишняя обработка – каждая дополнительная обработка или усилие, сверх требуемого. Использование сложных инструментов, процедур и методик вместо простых решений Дублирование всей работы Многократное повторение одних и тех же действий Недостаточное количество информации – необходимость переспрашивания Т. н. « касание больше одного раза» 26

Виды потерь ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» 1. Перепроизводство 2. Запасы 5. Излишнее движение 4. Излишняя обработка ПОТЕРИ 3. Oжидание 27

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Виды потерь – Излишнее движение – все движения сотрудников, которые не образуют добавленной ценности Поиск инструмента, частей, оборудования и т. п. Поиск работников Хождение с целью выяснения (получение информации) Доставание труднодоступного и плохо расположенного инструмента 28

Виды потерь ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» 1. Перепроизводство 6. Транспортировка 2. Запасы 5. Излишнее движение 4. Излишняя обработка ПОТЕРИ 3. Oжидание 29

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Виды потерь – Транспортировка – любые перемещения незавершенного производства, материалов, деталей, запасных частей или готовых изделий из одного места в другое, которые не добавляют ценности Перенос/перевозка материалов, сырья с места на место Все возвращения на склад Пересечение транспортных путей (несоответствующий план территории) 30

Виды потерь ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» 7. Дефекты 1. Перепроизводство 6. Транспортировка 2. Запасы 5. Излишнее движение 4. Излишняя обработка ПОТЕРИ 3. Oжидание 31

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Виды потерь – Дефекты и необходимость переделки – вся неправильно выполненная работа, либо работа, которая требует повторного выполнения или переделывания Ошибки в производственном процессе Бракованные изделия Исправления в результате плохо выполненной работы предшественника Неправильные данные или документация 32

Виды потерь ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» 8. Нереализованный потенциал сотрудников 7. Дефекты 1. Перепроизводство 6. Транспортировка 2. Запасы 5. Излишнее движение 4. Излишняя обработка ПОТЕРИ 3. Oжидание 33

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Виды потерь – нереализованный потенциал сотрудников Нереализованный потенциал сотрудников – Потери времени, идей, навыков, возможностей совершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотрудникам, которых некогда выслушать Работники не вовлечены в процесс совершенствования Отсутствие мотивации Неравномерно распределенная работа среди людей Отсутствие доверия к работникам Квалификация людей лишь в одной области Неиспользование талантов, идей, предложений 34

Система 5 С ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» 5 Система 5 С пять простых принципов рациональной организации рабочего пространства 4 3 Совершенствование продолжение улучшений, постоянное совершенствование 2 Стандартизация стандартизация выполнения первых трех С 1 Содержи в чистоте уборка рабочего места Систематизация есть место для всего и всё на своем месте Сортировка выбросить, перенести в другое место, продать, одолжить и т. д. 5 S это первый шаг на пути к созданию «Бережливого предприятия» и применению других инструментов бережливого производства 36

1 С - Сортировка ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Основные задачи: Мусор Разделить всё, что находится в рабочей зоне, на три категории: 1. постоянно используется для выполнения основных задач 2. не используется 3. используется редко/ может понадобиться ГЛАВНОЕ ПРАВИЛО СОРТИРОВКИ: Зона к а рантин а Нуж ное Лиш нее М пона ожет доби ться Если возникают сомнения по поводу того или иного предмета, удаляйте его из рабочей зоны 37

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» 1 С - Сортировка Три главные показателя, помогающие проводить оценку необходимости предмета Необходимость предмета при выполнении текущей деятельности. Если предмет не нужен, он должен быть удален из рабочей зоны Частоту, с которой предмет используется. Если предметом пользуются редко, то его можно хранить вне рабочего места Количество предметов, необходимых для текущей деятельности. Если нужно ограниченное количество предметов, то излишки можно удалить или хранить вне рабочего места 38

2 С - Систематизация ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» 2 С. Систематизируй: есть место для всего и всё на своём месте 4 правила расположения вещей: на видном месте легко взять легко использовать легко вернуть на место 39

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» РАБОЧАЯ ЗОНА ДО 5 C 2 С - Систематизация РАБОЧАЯ ЗОНА ОРГАНИЗОВАНА ПО ПРИНЦИПУ 5 C Тара находится в случайных местах … Четко определены места хранения тары … Нет обозначенных проходов … Места хранения промаркированы … Предусмотрены и промаркированы безопасные проходы, которые всегда должны быть свободны … 40

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» РАБОЧАЯ ЗОНА ДО 5 C 2 С - Систематизация РАБОЧАЯ ЗОНА ОРГАНИЗОВАНА ПО ПРИНЦИПУ 5 C ЧА! !! ЛЮ К ЕТ Н Инструменты навалом хранятся в шкафах, ящиках и на столах … Инструменты расположены на закрепленных местах в соответствии с частотой использования … Отсутствие одного из инструментов невозможно обнаружить сразу … Существует возможность визуального контроля отсутствия инструмента … 41

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» 3 С – Содержание в чистоте 3 С. Содержи в чистоте содержи рабочее место в чистоте и опрятности ü разбить помещение на зоны ü определить людей, которые будут закреплены за конкретной зоной ü определить время проведения уборки и наведения порядка 43

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» 3 С – Содержание в чистоте Чистота в рабочей зоне – обязанность каждого, кто в ней работает! 44

4 С – Стандартизация ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Стандартизация – это установка принципов и стандартов по соблюдению первых трех «С» Постоянная сортировка + Постоянная стандартизация = Постоянное следование правилам систематизации + Постоянное содержание в чистоте Цель этапа – не создание пакета документов, а определение и визуализация понятных и простых правил, соблюдение которых необходимо для поддержания и совершенствования состояния рабочих мест 46

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» 4 С – Стандартизация 1 шаг – Определить, кто отвечает за выполнение той или иной деятельности в рамках системы 5 S 2 шаг – предотвратить отход от системы 5 S, сделайте обязанности по внедрению системы 5 S частью ежедневной работы 3 шаг – Проверяйте, насколько хорошо выполняются пункты ежедневного распорядка по внедрению системы 5 S 47

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» 5 С – Совершенствование – формирование дисциплины, точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций. Задачи этапа: ь Регулярное проведение аудитов ь Определение необходимых корректирующих мер Аудит по 5 С - регулярная оценка уровня и динамики внедрения системы 5 С. Виды аудита по 5 С: внутренний аудит – проводят ответственные за 5 С по участкам цеха; внешние аудиты – проводят кураторы структурного подразделения; 48

ООО «МЕТИНВЕСТ МРМЗ» Практический пример проведения кайзен-блиц МАКЕЕВСКИЙ ФИЛИАЛ ПАО «ЕМЗ» (проводковая мастерская стана 390) ПЕРЕД ИЗМЕНЕНИЕМ ПОСЛЕ ИЗМЕНЕНИЯ

ООО «МЕТИНВЕСТ МРМЗ» Практический пример проведения кайзен-блиц ПАО «ЕМЗ» (цех прокатного производства, стан 360, привалковая мастерская) ПЕРЕД ИЗМЕНЕНИЕМ © ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006 - ПОСЛЕ ИЗМЕНЕНИЯ

ООО «МЕТИНВЕСТ МРМЗ» Практический пример проведения кайзен-блиц ПАО «ЕМЗ» (цех прокатного производства, стан 360, привалковая мастерская) ПЕРЕД ИЗМЕНЕНИЕМ ПОСЛЕ ИЗМЕНЕНИЯ

ООО «МЕТИНВЕСТ МРМЗ» Мировые практики внедрения «Бережливого предприятия» ЗАО «АЛКОА - СМЗ» (Россия, г. Самара) Горизонтальный пресс Прокатный стан

ООО «МЕТИНВЕСТ МРМЗ» Мировые практики внедрения «Бережливого предприятия» ЗАО «АЛКОА - СМЗ» (Россия, г. Самара) ПЕРЕД ИЗМЕНЕНИЕМ ПОСЛЕ ИЗМЕНЕНИЯ

ООО «МЕТИНВЕСТ МРМЗ» Мировые практики внедрения «Бережливого предприятия» ЗАО «АЛКОА - СМЗ» (Россия, г. Самара) © ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006 -

ООО «МЕТИНВЕСТ МРМЗ» Мировые практики внедрения «Бережливого предприятия» «Zodiac, Nederland» (Цех горячего цинкования листа) © ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006 -

ООО «МЕТИНВЕСТ МРМЗ» Практический пример проведения кайзен-блиц ПАО «МК «Азовсталь» Кузня и арматурная мастерская ОПКС ПЕРЕД ИЗМЕНЕНИЕМ ПОСЛЕ ИЗМЕНЕНИЯ

Src="https://present5.com/presentation/60967246_437387941/image-69.jpg" alt="ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Бережливое производство > 5 С Визуальное управление Предупреждение ошибок Точно вовремя Бережливое"> ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Бережливое производство > 5 С Визуальное управление Предупреждение ошибок Точно вовремя Бережливое производство = TPM Создание ячеек Быстрая переналадка Стандартизация 5 С Система предложений Кайзен-блиц Выравнивание загрузки 69

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Визуальное управление 1. Средства визуального контроля, которые значительно упрощают работу и увеличивают производительность; 2. Работают прямо с того момента, когда сотрудник пришел на предприятие. Применение Используется во всех процессах, включая оказание услуг, для иллюстрации отклонений от стандартного хода работы. Улучшает ь Время процесса ь Эффективность процесса ь Время переналадки ь Дефектность продукции ь Информированность персонала о целях и потерях компании ь Информированность персонала о ходе работы Дорога закрыта 72

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Визуальное управление - расположение инструментов, деталей, материалов, выполнение действий и показателей для всеобщего обозрения таким образом, чтобы состояние системы было понятно с одного взгляда ТАМ, ГДЕ ИСПОЛЬЗУЕТСЯ ВИЗУЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ… …нет ничего лишнего …порядок и высокая эффективность труда …безопасно …работает стандартизация процедур …просто обучать новых работников …сразу заметны отклонения в работе …известны цели и видны результаты работы …возможен процесс непрерывного совершенствования …реальна цель – 100% годной продукции Эффективная система визуального управления – это когда каждый работник может не более чем за 5 минут узнать кто, что, где, когда, почему и как работает 73

Визуальное управление ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Что мы видим, глядя на этот измерительный прибор? Что именно он измеряет? Показания в пределах нормы? Насколько далеко от целевого значения? 40 60 20 80 0 100 C 74

Визуальное управление ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Что мы видим, глядя на этот измерительный прибор? Что именно он измеряет? Показания в пределах нормы? Насколько далеко от целевого значения? 40 60 20 80 0 Температура антифриза в агрегате 7 Б. Норма: 30ºС 100 C 75

Визуальная помощь для контроля отклонений ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Визуализация при контроле параметров – приборы хорошо видно, состояние процесса доступно любому сотруднику Визуализация при контроле ослабления затяжки болтовых соединений Выделена зона нормальной работы 25 15 20 10 30 Для работы по нормативам стрелки всех приборов на предприятии должны находятся в выделенной зоне нормальной работы оборудования Резьбовое соединение затянуто нормально – линии совпадают друг с другом Наличие ослабления резьбового соединения – линии не совпадают друг с другом 76 35 0

Визуальная помощь оператору ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» MAX Наличие материалов для работы Уровень запасов Места хранения предметов Место доставки материалов Границы рабочей зоны Измерения Отклонения Ритм работы Согласование действий 77

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Визуальная помощь обслуживающему персоналу Места обязательного контроля при обслуживании оборудования Этапы выполнения ремонта Хранение инструментов Поиск запчастей Сроки профилактического обслуживания МАХ Отклонения в работе оборудования 78

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» МАХ МIN Визуальная защита от ошибок Визуально обозначены допустимые уровни смазки – исключена вероятность сделать ошибку при замене масла Визуально обозначены места хранения – после использования предмет возвращается на место Визуально обозначены типы смазочных материалов – исключена вероятность использования масла, неподходящего для данного узла 79

Визуальное производство ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» „Визуальное производство" - прозрачное и легкое в управлении Изделия Важная операция Визуальный сигнал Визуальные стандарты Готовые изделия Номер операции Информация о линии Маркировка Отходы Статус и план реализации Объем сырья Обозначение зон Ключевые показатели эффективности Склад сырья Вид масла Номер Манометр с верхним и нижним пределом Давление масла и его уровень Любой человек, пришедший на производство, должен за 3 -5 минут сориентироваться в процессе 80

Предупреждение ошибок ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Система предупреждения ошибок Представляет собой Метод Рока Yoke (защита от ошибок) – метод, ликвидирующий саму возможность совершить ошибку. Включает в себя разработку процедур, методов и устройств для предотвращения ошибок там, где они могут возникнуть. Улучшает − Время процесса − Эффективность оборудования − Время цикла − Дефектность продукции − Потери производительности персонала Используется Защита от ошибок используется во всех процессах для обнаружения ошибок или дефектов и недопущения попадания их к заказчику или на следующую операцию. − Площадь, используемая для производства данной продукции 83

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» История развития SMED (Single Minute Exchange of Dies - буквально «одноминутная замена штампа») – переналадка оборудования менее чем за 10 минут. История разработки системы Отцом основателем системы SMED считается Сигео Синго (Shigeo Shingo) японский инженер, который проявил себя как один из ведущих в мире специалистов по производственной практике и Toyota Production System. Сигео Синго понадобилось девятнадцать лет (1950– 1969 г.), чтобы разработать систему SMED в Японии: Стадия I – 1950 г. , Mazda Toyo Industries, сокращение переналадки штамповочного пресса на 50%. Процесс переналадки разделен на две группы операций: внутренние и внешние; Стадия II – 1957 г. , Mitsubishi Heavy Industries, сокращение переналадки строгального станка на 40%. Замена внутренних операций внешними; Стадия III – 1969 г. , Toyota Motor Company, сокращение переналадки 1000 тонного штамповочного пресса с 4 часов до 3 минут. Улучшение приемов и методов внутренней и внешней наладки, создание и формулировка основных методов переналадки. По сути, система SMED – это набор теоретических и практических методов, которые позволяют сократить время операций наладки и переналадки оборудования до десяти минут. 85

Шаги сокращения времени переналадки ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» ОСНОВНЫЕ ШАГИ СОКРАЩЕНИЯ ВРЕМЕНИ ПЕРЕНАЛАДКИ t 0 1 Определение длительности переналадки. Нет различия между внутренними и внешними операциями. 2 Разделение операций на внутренние и внешние. 3 Вывод внешних операций из времени переналадки. Выполняются при работающем оборудовании. 4 Преобразование части внутренних операций во внешние. Внутренние Внешние 5 Сокращение внутренних операций. Внешние Внутренние Внешние 6 Сокращение внешних операций. Время переналадки Внутренние Внешние Внешние t 1 86

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Стандартизация функций, а не формы Стандартизация функций – унификация только тех частей, которые используются при переналадке (центровка, крепление, захват и т. д.), требует минимальных затрат – например, использование корректирующих вставок для штампов разной высоты Стандартизация формы – стандартизация размеров и габаритов всех деталей и инструмента, высокозатратный метод – например, увеличение размеров штампа под самый крупный размер Пример стандартизации функций на операции замены штампов: Штамп А 30 Прокладка для унификации высоты штампов А 320 мм и В 270 мм 50 30 80 80 50 320 Прокладка для унификации высоты зажима Штамп В В результате: Исключена необходимость корректировки высоты смыкания штампов – сокращено время наладки Исключена необходимость замены крепежных деталей во время переналадки – используются одни и те же зажимы и болты 87

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа Наиболее используемые крепежные устройства – болты/винты, но их применение приводит к потерям времени на откручивание/закручивание. Болт с 15 витками резьбы необходимо повернуть 15 раз, но ценность создает последний оборот при затяжке и первый оборот при ослаблении Остальные витки – лишние движения и прямые потери времени при переналадке Гайкой сложно сразу попасть на резьбу, ее можно уронить во время переналадки это приводит к потерям времени До улучшения – винты После улучшений – зажимы. 88

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Использование дополнительных приспособлений Во время переналадки рабочие часто совершают одни и те же действия по установке, подключению или закреплению вспомогательных частей, шлангов, кабелей и инструмента – использование дополнительных приспособлений может значительно сократить внутренние операции и устранить лишние действия. Использование промежуточного крепления для подсоединения/отсоединения нескольких шлангов высокого давления одновременно Установка и использование на большом прессе различных наборов из нескольких пресс форм. Изготав ливаются ве одинаковые вспомогательные оснастки (плиты) для д размещения на них этих пресс форм. Пока первая плита с установленными на ней пресс формами используется в прессе, рабочие закрепляют на второй плите две новые пресс формы и центруют их. После остановки оборудования на переналадку рабочий про сто меняет эти оснастки. Таким образом, вся операция внутренней переналадки и запуска пресса занимает считанные минуты. 89

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Применение параллельных операций Когда параллельные операции выполняют одновременно два человека, время переналадки снижается более чем в два раза за счет более коротких перемещений. В параллельных операциях переналадки могут участвовать любые свободные неквалифицированные рабочие. Даже не уменьшив число человеко часов на операции переналадки, параллельное выполнение работ значительно сокращает время самой переналадки. место хранения узлов место хранения приспособлений Диаграмма спагетти составлена до внедрения улучшений место для инструмента место хранения узлов место для инструмента место хранения приспособлений Диаграмма спагетти составлена с учетом параллельных работ 90

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Устранение регулировок возможно тремя способами: Применение цифровой шкалы и создание стандартных установок 1 Использовать цифры проще и надежнее, чем каждый раз полагаться на опыт и интуицию С помощью цифровой шкалы можно быстро добиться точности установки до 0, 5 мм 2 Визуализация или физическая фиксация позиций по ключевым осям позиционирования. Использование стандартизированных устройств для корректного позиционирования позволяет максимально исключить ошибки и сократить наладку. Позиционирование обрабатываемого корпуса относительно стола станка с помощью центровочных приспособлений 3 Способ метода кратности и изменения функций. 91 До – концевой выключатель передвигается с продолжительной регулировкой во время каждой переналадки на новый типоразмер После – для каждого типоразмера установлен свой концевой выключатель, переналадка осуществляется включением нужного выключателя 91

Мировые практики SMED ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Фирма Агрегат До SMED После SMED Итог T Manufacturing 1 80 т пресс 4 ч 0 мин 4 мин 18 сек 98% S Metals 1 100 т пресс 40 мин 26 сек 94% 30 т пресс 50 экструдер 4’ 6” токарный станок 50 мин 1 ч 10 мин 4 ч 30 мин 48 сек 7 мин 36 сек 11 мин 98% 89% 96% Обрабатывающий центр 139 мин 59 cек 59 мин 29 сек 57% AM Bottlers Bottling plant 32 мин 43 cек 23 мин 33 сек 28% E Finishing Paint Plant 56 мин 26 cек 23 мин 12 сек 59% H Press 1 TT Industries Expanded Metal Co. S Engineering 93

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Стандартная операционная процедура – визуальный стандартный алгоритм, описывающий наиболее эффективный метод выполнения работы СОП регламентируется по: 1. 2. 3. 4. Последовательности Содержанию (текст, схема лили фотография) Необходимым временем для выполнений каждой операции Ожидаемому результату 95

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Преимущества применения СОП 1. Рабочий процесс регламентирован, являясь четким и понятным руководством к действию 2. Стандартный подход к процедуре в любом месте и на любом оборудовании каждым сотрудником 3. Адаптация и обучение сотрудников проходит эффективнее и быстрее 4. Минимизируется негативное влияние «человеческого» фактора 5. Поддерживается стабильный уровень качества продукции, выполнения работ 6. Существуют четкие критерии оценки деятельности сотрудников 96

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Критерии разработки СОП 1. В процессах, где влияние человеческого фактора на результат имеет ключевое значение 2. В ситуациях, где нет четких критериев для принятия решения в случаях отклонения 3. Если нет четких критериев для оценки деятельности сотрудников 4. Когда одну и ту же работу необходимо выполнять разным сотрудникам 97

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Требования к СОП 1. Легко читаемым (должна быть написана в терминах языка сотрудников, для которых предназначена) 2. Визуально понятным (схемы/фотографии) 3. Включающим только проверенные и имеющиеся в наличии инструменты и материалы 4. Проверенным и одобренным рабочими и руководством 5. Удовлетворяющей стандартам охраны труда и качества 99

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Алгоритм разработки СОП 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Выяснить что является «передовой практикой» данной работы Провести наблюдения «передовой» работы Определить последовательность операций Определить содержание каждой операции Провести фотосъемку каждой операции Зафиксировать время каждой операции Исполнители (рабочие) должны обязательно принимать участие в разработке СОП 8. Выяснить «ключевые моменты» на каждой операции § Реагирование в случае отклонений § Важная информация (допуска, расшифровка) § Предупреждения о возможных рисках по Охране труда § Влияние на качество 100

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» ТРМ (total productive maintenance) – это методология всеобщего обслуживания и эксплуатации оборудования, позволяющая обеспечить его наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла с участием всего персонала предприятия. Представляет собой Систему всеобщего ухода за оборудованием, в которой совместно участвуют операторы и ремонтники, обеспечивающие повышение надежности оборудования. Такой подход значительно продлевает срок службы оборудования и локализует проблемы на начальной стадии, предотвращая дорогостоящие аварии. 102

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» TPM система сокращения простоев, аварийных поломок и других потерь, связанных с остановкой оборудования путем повышения его надежности СИТУАЦИЯ ДО ВНЕДРЕНИЯ СИТУАЦИЯ ПОСЛЕ ВНЕДРЕНИЯ Моя задача – выполнять работу на исправном оборудовании Возможно оборудование неправильно отремонтировали или настроили… Оборудование ломает технологическ ий персонал, они неправильно его используют… Мы постоянно невыполняем рабочее задание из за аварийных поломок……. 103

Основные цели и принципы TPM ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Цели ТРМ: Ноль брака Ноль ошибок Ноль аварий ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ТРМ: 1. 2. 3. Максимально эффективно использовать имеющееся оборудование Выявлять и устранять первопричины, а не сами проблемы Осуществлять профилактическое обслуживание оборудования, а не его ремонт 104

Улучшение качества через улучшение оборудования Повышение эффективности работы управленческих и обслуживающих подразделений Управление разработкой и внедрением нового оборудования Обучение по обслуживанию и ремонту оборудования для операторов и ремонтников Совершенствование системы планирования и проведения техобслуживания оборудования Целевые улучшения оборудования Автономное обслуживание оборудования Совершенствование системы охраны труда и окружающей среды через улучшение оборудования ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» СТРУКТУРА СИСТЕМЫ TPM Поддержка Бережливого Производства Формирование эффективной производственной среды с помощью 5 С Деятельность малых групп 105

Пример визуального управления в TPM ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Карты обслуживания и уборки ЛГМ № 1 трубоэлектросварочного цеха № 2 ОАО «ХТЗ» План проведения обслуживания ЛГМ № 1 1. 4 1. 5 1. 6 1. 7 4 Распределение территории ЛГМ для ежесменной уборки Контроль исправности механических частей ЛГМ 3 Уборка ЛГМ и рабочего места 2 Контроль состояния системы управления 1. 8 2. 1 2. 2 3. 1 3. 2 3. 3 3. 4 3. 5 4. 1 4. 2 Проверка Визуально, ГС№ 3, ГС№ 4, отсутствия утечек ГЩ-1, ГЩ-2, гидродвиг-ли 5 мин привода валов масла Проверка Не должна превышать 70 0, 25 мин °С температуры масла Проверка уровня Не ниже отметки 0, 25 мин "350 мм" масла Проверка давления Норма от 200 до 320 атм 0, 25 мин в масляных магистралях Проверка давления воздуха, отсутствия Норма от 4, 5 до 6 атм 0, 25 мин утечек и конденсата Проверка гидросистем рольгангов (включая норма - отсутствие утечек ГС№ 2, 3, 4 и 5) Проверка гидросистем норма - отсутствие утечек ЛГМ (включая ГС№ 4) Устранение выявленных утечек масла Проверка крепления Проверка датчиков энкодеров, повторяемости работы прогиба датчиков прогиба Проверка показаний датчиков положения опор и наж. мех-мов Проверка рамы машины Проверка валов Проверка механизмов выравнивания листа Проверка механизмов рольгангов Устранение выявленных неполадок Уборка закрепленной части ЛГМ Уборка ПУ ЛГМ Периоди Исполнит чность ель Отметка о выполнении (подпись исполнителя) 20 мин 30 мин смена 08: 00 -16: 00 с м е н а 16: 00 -24: 00 смена 08: 00 -16: 00 5 мин с м е н а 00: 00 -08: 00 Визуально на экране пульта управления 0, 5 мин Визуально, целостность 2 мин Визуально, целостность, отсутствие налипания частиц 5 мин Визуально, целостность, ход и срабатывание датчика 2 мин Визуально, целостность 3 мин 20 мин с м е н а 08: 00 -16: 00 с м е н а 16: 00 -24: 00 Обращать внимание на целостность механизмов машины 10 мин Уборка пульта, лестницы и перехода 5 мин по мере возникно Слесарь вения Вальцов ежесмен щик но в конце Вальцов смены щик с м е н а 00: 00 -08: 00 смена 08: 00 -16: 00 смена 16: 00 -24: 00 выполняется вальцовщиком, при обнаружении отклонения устраняется дежурным После устранения утечки масла слесарь обязан убрать его разлив! смена 08: 00 -16: 00 Ответственные за проведение осмотра и обслуживания: м-р Янукович А. Б. м-р Дядюра А. И. м-р Коваленко А. П. м-р Белоусов М. А. м-р Педык А. А. смена № 2 смена № 3 смена № 1 20 мин персоналом, в случае невозможности устранения необходимо оформить Красный ярлык выполняется слесарем дневной службы механика ВАЖНО! 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 с м е н а 00: 00 -08: 00 Вальцовщик 1. 3 Время Слесарь 1. 2 Критические области (норма и отклонение) Вальцовщик 1 Обслуживание гидро- и пневмосистем 1. 1 Операция ежесменно № ежедневно Наимен ование обслуж ивания ежесменно № смена № 4 106

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Упрощение проверки состояния оборудования Прозрачный корпус на оборудовании – для осмотра не нужно снимать крышку 107

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Область Приборы на гидрощите ГС № 4 листогибочной машины НКМЗ ДО Определение проблемы Отсутствие визуализации контроля параметров работы насосов Предпринятые действия Результат Однозначное Нанесение цветовых границ режимов работы определение нормальных и критических режимов работы оборудования После 108

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Предложение – это идея по улучшению направленная на: § улучшение работы оборудования, § улучшение условий труда, § улучшение уровня техники безопасности, § сокращение расходов и … § … иных мероприятий, повышающих эффективность работы предприятия. Не являются предложениями: § регулярные мероприятия по техническому обслуживанию § предложения, которые могут привести к снижению надежности оборудования и показателей качества; § предложения, ухудшающие условия труда, качество работ; § предложения, увеличивающие уровень загрязнения окружающей среды; § предложения, ставящие только задачи или определяющие только эффект (пользу) без указания решения; § предложения, которые уже внесены в план предприятия; § уже внедренные предложения 111

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Подача предложения со значительным экономическим эффектом (эффект более 50 тыс. грн.) Подача предложения без экономического эффекта (либо с незначительным эффектом) 50 грн за улучшение на уровне рабочего места 100 грн за улучшения на уровне участка, цеха 1000 грн за внедренное предложение с незначительным экономическим эффектом (10 50 тыс. грн.) Получатель Инициатор 500 грн аванс за принятое к внедрению предложение По итогам внедрения, в зависимости от достигнутого эффекта (за вычетом авансовой суммы): Вознаграждение Эффект (в год) 5 000 грн До 100 тыс. грн 10 000 грн До 500 тыс. грн 25 000 грн До 2 млн. грн 50 000 грн Более 2 млн. грн 112

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Схема подачи предложений и рассмотрение на уровне подразделения 1. Инициатор оформляет бланк и передаёт на регистрацию ответственному в подразделении 2. Ответственный регистрирует предложение и проверяет его оригинальность, передаёт предложение на рассмотрение Комитета подразделения 3. Комитет подразделения проводится не реже 1 раза в месяц. Председатель – начальник цеха. По итогам Комитета принимаются решения: § Отклонить либо направить на доработку § Принять к внедрению «без существенного экономического эффекта» Выплатить: ü 50 грн. – влияние на рабочее место ü 100 грн. – влияние на участок, цех § Принять к внедрению «с эффектом от 10 до 50 тыс. грн. » , согласовать на Комитете предприятия выплату 1000 грн. § Передать на рассмотрение Комитетом предприятия «с существенным экономическим эффектом» 113

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Схема рассмотрения предложения на уровне предприятия 1. Ответственный за подготовку предложения с существенным эконом. эффектом подразделения готовит пакет документов и направляет Секретарю Комитета по СПП предприятия 2. Секретарь выносит предложение на Комитет предприятия 3. Комитет предприятия проводится не реже 1 раза в месяц. Председатель – Главный инженер. По итогам Комитета принимаются решения: § Отклонить либо направить на доработку § Согласовать к внедрению на уровне подразделения «с эффектом 10 -50 тыс. грн. » ü 1000 грн. – выплата за предложение § Принять к внедрению ü 500 грн. – выплачивается сразу (авансовая сумма) Создаётся проектная команда для реализации проекта, после реализации подтверждается годовой эффект (на основании статистики не менее чем за 3 месяца) По итогам внедрения, в зависимости от достигнутого эффекта выплачиваются от 5 000 до 50 000 грн. (за вычетом авансовой суммы) 114

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Команда непрерывного совершенствования (КНС) - группа сотрудников, добровольно объединившихся для решения вопросов по повышению эффективности, которые выходят за рамки их должностных инструкций. 116

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Задачи для КНС определяются коллегиально в рамках работы Комитета подразделения ü перечень задач для решения утверждает начальник цеха ü после утверждения перечня определяется размер премии за решение каждой задачи ü размер выплаты по задаче не может превышать 3000 грн. на команду 117

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Схема работы КНС: Выбрать задачу из списка задач КНС или предложить свою. Список задач КНС находится на стенде КНС или у помощника по НС Заполнить бланк КНС и подать его ответственному за КНС в цехе Решить задачу Оформить отчёт о проделанной работе на бланке КНС; Получить положительное решение цехового комитета о завершении работы КНС Получить вознаграждение. 118

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Анализ (разложение, расчленение) - операция разложения целого (процесса, проблемы) на составные части, выполняемая в процессе мозговой или практической деятельности. Проб лема Поиск решения проблемы Уровень 1 Уровень 2 Уровень 3 120

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Цель метода «мозговой штурм» – собрать максимально возможное количество участников, имеющих прямое или косвенное отношение к рассматриваемому вопросу, и в процессе активного, конструктивного и упорядоченного диалога выявить максимально возможное количество идей и предложений. Мыслите нестандартно – – Используйте различные подходы к выработке идей Не признавайте никаких догм Никакого "права собственности" на МОЁ идеи – Не защищайте идеи – Используйте уже выдвинутые идеи для выдвижения новых Не отвергайте предложения – – Изначально считать все предложения хорошими Развивать чью либо идею для ее улучшения Не "рассказывайте истории" – Необоснованные выводы из вашего опыта, как правило, не являются полезными при обсуждении Участвуют все – – – Каждый участник должен предложить как минимум одну идею Выступать по очереди, одно предложение в свою очередь Очередь можно пропустить Не "убивайте" идеи – – Приветствуется каждая идея – количество важнее качества Высказывайте все идеи – обсуждение проводится позднее Не жалуйтесь – Не указывайте на личные субъективные проблемы, если они не имею никакого отношения к анализируемой проблеме Записывайте все выдвигаемые идеи, а оценку их качества проводите уже после окончания мозгового штурма 122

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Мозговой штурм оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике. Этапы и правила мозгового штурма 1. Постановка проблемы. Предварительный этап. § В начале этого этапа проблема должна быть четко сформулирована. § Происходит отбор участников штурма, определение ведущего и распределение прочих ролей участников в зависимости от поставленной проблемы и выбранного способа проведения штурма. 2. Генерация идей. 3. Группировка, отбор и оценка идей. 123

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Мозговой штурм Этапы и правила мозгового штурма 1. Постановка проблемы. 2. Генерация идей. Основной этап, от которого во многом зависит успех всего мозгового штурма. Поэтому очень важно соблюдать правила для этого этапа: § Главное - количество идей. Не делайте никаких ограничений. § Полный запрет на критику и любую (в том числе положительную) оценку высказываемых идей, так как оценка отвлекает от основной задачи и сбивает творческий настрой. § Необычные и даже абсурдные идеи приветствуются. § Комбинируйте и улучшайте любые идеи. 3. Группировка, отбор и оценка идей. 124

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Мозговой штурм Этапы и правила мозгового штурма 1. Постановка проблемы. 2. Генерация идей. 3. Группировка, отбор и оценка идей. § На этом этапе, в отличие от второго, оценка не ограничивается, а наоборот, приветствуется. § Методы анализа и оценки идей могут быть очень разными. § Успешность этого этапа напрямую зависит от того, насколько "одинаково" участники понимают критерии отбора и оценки идей 125

Диаграмма «Спагетти» ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Краткое описание инструмента ОПРЕДЕЛЕНИЕ AS IS Диаграмма «Спагетти» (Рис. 1) (от англ. Spaghetti chart) это наглядный инструмент, который позволяет описать траекторию движения работника, продукта, транспорта, информации, инструментов или сырья по потоку создания ценности на предприятии. Название возникло, потому что эта траектория совершенно хаотична и похожа на тарелку спагетти СУТЬ МЕТОДА TO BE Суть метода заключается в нанесении на план схему предприятия траектории движения сотрудников/транспорта или других объектов. Такое наглядное представление позволяет быстро выявить основные причины длинных перемещений, определить потери ПРАКТИЧЕСКАЯ СТОРОНА Рис. 1 Пример Диаграммы «Спагетти» до и после оптимизации процесса Инструмент дает возможность оценить потери перемещениях, понять какие маршруты самые длинные и часто повторяющиеся 127

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Диаграмма «Спагетти» Этапы составления Диаграммы «Спагетти» 1 Определение основных точек процесса материальных объектов (помещений, участков), с которыми взаимодействует исследуемый субъект процесса (работник цеха, продукт, пр.) 2 Нанесение на бланк схемы размещения выявленных точек (объектов и помещений) 3 Обзор процесса и отображение на диаграмме перемещений от одной точки к следующей (составление диаграммы «AS IS»). Для этого используются соединительные линии, показывающие траекторию движений 4 Подсчет и внесение в бланк расстояний между каждой точкой процесса за час/ за цикл 5 Расчет времени такта, времени цикла процесса, времени производственного цикла и времени ожидания (1, 2, 3, 4) 6 Анализ и разработка решений, позволяющих сократить потери и оптимизировать процесс 7 Составление диаграммы перемещения «TO BE» (1) Время такта (ВТ) – доступное производственное время, делённое на объём потребительского спроса (теоретическое время производства единицы продукции, заказанной потребителем) (2) Время цикла (ВЦ) – показывает, как часто процесс «выдаёт» деталь или продукт (замеряется при наблюдении). Это время, нужное оператору для осуществления всех действий, перед тем как повторить их снова, т. е. время выполнения операций над одним изделием на одном рабочем месте (3) Время ожидания (ВО) – разница между временем такта и временем цикла (4) Время производственного цикла (ВПЦ) – время прохождения одного изделия через весь процесс или поток создания ценности от начала до конца. Если на деталь поместить метку, время производственного цикла – это время прохождения помеченной детали от начала до конца производственного цикла 128

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» До проведения стандартизации (протяженность маршрута 1 037 м) Диаграмма «Спагетти» После проведения стандартизации (протяженность маршрута 222 м) 129

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» 5 Почему « 5 Почему» способ поиска причины любой проблемы, заключающийся в том, что для выяснения глубинной причины проблемы необходимо выйти за рамки анализа ее очевидных симптомов, несколько раз подряд задав вопрос «почему? » . Пример использования метода: Проблема – остановившийся станок. 1. Почему? Он был перегружен, и перегорел предохранитель. 2. Почему? Подшипник не был как следует смазан. 3. Почему? Масляный насос не подавал достаточного объема масла. 4. Почему? Износился вал насоса. 5. Почему? Он не был защищен сеткой, и внутрь попадали кусочки металла. Не задав вопрос «почему» несколько раз, руководители просто заменили бы предохранитель или насос, и неполадка не была бы устранена. Важно отметить, что этот способ заключается не в том, чтобы задать именно пять вопросов. Важнее продолжать задавать вопросы до тех пор, пока глубинная причина не будет найдена и устранена. 131

5 Почему ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Совет: инструмент « 5 почему» эффективен тогда, когда сохраняется целенаправленность в ходе анализа причин: § Не ищем субъективное объяснение почему мы не соблюдаем то, что должны соблюдать!» Почему? Перегрузочный предохранитель перегорел Вал не был хорошо смазан маслом Перегрузочный предохранитель перегорел Масляный насос не подает достаточное количество масла Дежурный слесарь не проверил смазку Почему? Потому что масляный фильтр засорился отработанным смазочным маслом с примесью металлической пыли Заработная плата слесаря не мотивирует его надлежащим образом заниматься обслуживанием оборудования Почему? Потому что не произведена регулярная очистка фильтра Как заявляет руководство, прибыль слишком низкая, чтобы повышать бонусы Почему? Цены на продукцию слишком низкие Целенаправленность Распыление внимания 132

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Диаграмма Ишикавы (диаграмма причин и результатов, рыбий скелет) инструмент организации идей, который помогает выявить потенциальные проблемы, требующие дополнительного изучения. Идеи, полученные в результате мозгового штурма, как правило группируются по категориям, известным под названием «шесть М»: § Methods – методы § Manpower – персонал § Machines – оборудование § Materials – материалы § Measurements – измерения § Mother nature – внешняя среда § Важно отметить, что диаграммы причин и результатов – это структурированные инструменты мозгового штурма, а не данных! § Величины, приведенные на такой диаграмме, еще не означают истинной причины проблемы § Команде все еще нужно собрать данные, чтобы проверить, какие потенциальные причины действительно могут вызвать проблему. 134

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Диаграмма Ишикавы Методика построения «Диаграммы Ишикава» 1 Формулировка проблемы определение показателя качества для улучшения (анализа) 2 Изучаемая проблема записывается с правой стороны в середине чистого листа бумаги и заключается в рамку, к которой слева подходит основная горизонтальная стрелка – «хребет» 3 Определяются и наносятся на диаграмму главные причины (причины уровня 1), влияющие на проблему/показатель качества, «большие кости» . Причины уровня 1 заключаются в рамки и соединяются наклонными стрелками с «хребтом» 4 Далее наносятся вторичные причины (причины уровня 2), которые влияют на главные причины («большие кости»), а те, в свою очередь, являются следствием вторичных причин. Вторичные причины записываются и располагаются в виде «средних костей» , примыкающих к «большим» . Причины уровня 3, которые влияют на причины уровня 2, располагаются в виде «мелких костей» , примыкающих к «средним» , и т. д. (Если на диаграмме приведены не все причины, то одна стрелка оставляется пустой) 5 Для эффективного применения инструмента рекомендуется производить разбиение факторов (на факторы четвертого, пятого и т. д. уровней) до выявления наиболее простых и незначительных причин, оказывающих влияние на объект анализа с целью поиска наиболее правильного пути и эффективного способа решения проблемы 6 Причины/факторы оцениваются и ранжируются по их значимости, выделяя особо важные, которые предположительно оказывают наибольшее влияние на показатель качества 135

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Диаграмма Ишикавы Методика построения «Диаграммы Ишикава» (продолжение) 7 При нанесении стрелок на схему их наклон и размер не имеют значения. При построении диаграммы необходимо правильно отобразить соподчиненность и взаимозависимость факторов, а также оформить диаграмму таким образом, чтобы она легко читалась. Потому, наименования причин/факторов рекомендуется записывать горизонтально 8 В диаграмму вносится вся необходимая информация: ее название, наименование продукта/ процесса, имена участников, дата и т. д. 9 Необходимо оценивать степень влияния (значимость) каждого наиболее мелкого фактора, на который можно повлиять 10 Если для коррекции будет выбран фактор, на который воздействуют более мелкие факторы, то степень его влияния на проблему рассчитывается арифметическим суммированием значимости факторов, влияющих на неё 11 Предпочтительно для оценки влияния факторов использовать данные измерений (контрольные листки, журналы измерений и т. д.). Если такой возможности нет, используется метод командной оценки 12 Для улучшения показателя качества необходимо использовать только наиболее значимые факторы. Для этого рекомендуется воспользоваться диаграммой Парето 136

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Диаграмма Парето Определение Диаграмма Парето – это график, который показывает зависимость определенных результатов процесса (Y) от большинства факторов/ причин (X). ИЛЛЮСТРАТИВНО Закон Парето утверждает, что 20% факторов Х влияют на 80% проблемных результатов Y 140

Диаграмма Парето ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Краткое описание инструмента Диаграмма Парето и АВС анализ Диаграмма Парето, как правило, отображается в виде столбиковой диаграммы, отражающей относительный вклад каждой причины или компонента в общую проблему, при этом столбцы располагаются в порядке убывания. Для оценки степени важности причин проблем, нанесенных на диаграмму, используется техника АВС анализа: Диаграмма Парето Пример использования АВС анализа в рамках диаграммы Парето А В С 141

Диаграмма Парето ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Краткое описание инструмента АВС анализ необходим для определения трех групп, имеющих три уровня важности: группа А наиболее важные, существенные проблемы, причины, дефекты. Относительный процент группы А в общем количестве дефектов (причин) обычно составляет 75%. Соответственно устранение причин группы А имеет большой приоритет, а связанные с этим мероприятия самую высокую эффективность группа В причины, которые в сумме имеют не более 20% группа С наименее значимые причины и проблемы Пример использования АВС анализа в рамках диаграммы Парето А В С 142

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Контрольная карта – визуальный инструмент, график изменения параметров процесса, оцениваемых по выборке, во времени. Контрольная карта используется для обеспечения статистического контроля стабильности. Цели построения контрольной карты – выявление точек выхода процесса из устойчивого состояния для последующего установления причин отклонения и их устранения. Пример из практики цеха улавливания № 1 АКХЗ 144

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Контрольная карта Разница температур между верхней и нижней сварочными зонами методической печи № 2 146

Алгоритм выработки организационных мероприятий ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Для выбора правильных организационных мероприятий необходимо использовать данный алгоритм: Проблема (фактор) Есть ли параметр, который предупреждает и сигнализирует о проблеме? Да организационное мероприятие Да Достоверная ли информация по параметру? * Нет (причина в приборах) Настройка / отладка приборов учета* Нет (причина Да Да Есть ли регламент действий персонала? Выполняется ли описанный регламент? Пересмотр периодичности контроля параметра. Пересмотр метода контроля параметра. Пересмотр (ужесточение) требований к параметру. Нет в дисциплине) Нет Введение контрольного параметра. Определение: метода контроля параметра (визуальный осмотр, первичные приборы учета, АСУ ТП) требований к параметру; периодичности и отв. за контроль. способа отчетности о контроле (отметки в журналах, электронной базе); Разработка регламента действий персонала (СОП, дополнения в произв. инструкции, карта обслуживания). Разработка алгоритма действий на отклонения. Диалог с персоналом. Обучение персонала, проверка знаний. * в случае журнального учета производится проверка достоверности данных внеплановым визуальным контролем и сравнением информации первичных приборов учета и информации в журналах. 148

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Система НС – структурированные бизнес процессы, создающие условия для вовлечения в совершенствование всего персонала, изменения культуры работы Оценка и корректировка Анализ Регулярная оценка результатов на всех уровнях Управление знаниями ZBB анализ потенциала, обмен опытом Регулярные разборы отклонений Научные методы/лучшие практики анализа проблем. . . Лидерство Диалог с персоналом Личный пример Реализация Целеполаганиие Эффективная организация улучшений Внедрение методов улучшений Амбициозные цели в рамках системы КПЭ Индивидуальный подход 150

Матрица зрелости предприятия ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Для объективной оценки уровня внедрения системы НС на предприятиях Группы применяется «Матрица зрелости» системы НС Основные задачи: Повышение объективности сравнения предприятий по уровню внедрения системы НС Ежегодное целеполагание для руководства предприятий по направлению развития НС (помимо экономического эффекта) Уровень/оценка зрелости в каждой области 2 3 4 5 2 Анализ Области оценивания Матрица охватывает основные элементы системы НС Анализ: определение коренных причин потерь и отклонений Целеполагание: управление эффективностью через систему КПЭ Реализация: устранение потерь Оценка результатов и корректировка Лидерство менеджмента на всех уровнях: вовлеченность и поддержка реализации программы НС, личный пример, коммуникация целей и результатов (Пример) ИИ Р Целеполагание ТЕ Реализация Оценка и корректировка Лидерство менеджмента К И Р общая оценка: среднее = 3 5 2 4 3. 2 Количественная оценка по пяти качественным критериям может находиться в интервале 2 5 151

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» АНАЛИЗ Анализ – как мы определяем коренные причины потерь и отклонений Работа по анализу выполняется на основании данных и фактов, а не суждений и мнений В целях повышения эффективности анализа используются лучшие практики (научные методы) Аналитическая работа ведётся в двух горизонтах: 1) Анализ потенциала (долгосрочный) – Сфокусированный анализ потерь с целью повышения эффективности по конкретному показателю. § Выполняется не по факту отклонения, а по результатам определения приоритетов повышения эффективности подразделения § Выполняется либо по принципу ZBB, либо на основании обмена опытом, бенчмаркинга, семинаров экспертных групп 2) Анализ текущих отклонений/проблем (краткосрочный), возникших в ходе текущей работы подразделения, выполняемый на сменных рапортах и графиковых совещаниях по разбору «инцидентов» В результате анализа потенциала и разборов отклонений в подразделении: § формируются мероприятия § разрабатываются / корректируются системы контроля входящего сырья, технологического процесса, оборудования, измерительных приборов и практик § формируются /корректируются стандарты выполнения операций (СОП) 152

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ Целеполагание – как мы определяем шаги для достижения цели На основании дерева КПЭ цели расписаны от руководителя до уровня старшего рабочего/мастера цеха/подразделения Цели в Системе КПЭ (производственные, качество, расход ресурсов): § Амбициозны – устанавливаются на основании потенциала § Мы хотим позитивного восприятия процесса НС: поощрение за перевыполнение вместо наказания за невыполнение. Цели по КПЭ не дублируют плановые показатели. Ежеквартально персонал имеет возможность получить дополнительную премию за достижение очень высоких (амбициозных) КПЭ § Максимально персонализированы – цели декомпозированы таким образом, чтобы каждый человек отвечал только за то, на что имеет непосредственное влияние § Мы хотим избежать слепого каскадирования высокоуровневых целей директоров линейным руководителям § Прозрачны пути достижения целей – людям понятны пути достижения целей, есть четкий план мероприятий с измеримыми целями, ответственными, бюджетами денег, времени, трудозатрат Мы управляем тем, что мы измеряем, поэтому все цели должны быть SMART S – специфичны (specific) M – измеримы (measurable) A – достижимы (attainable) R – реалистичны и уместны (realistic & relevant) T – привязаны ко времени (time bound) 153

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» РЕАЛИЗАЦИЯ Реализация – внедрение / корректировка систем контроля, сфокусированные мероприятия по устранению потерь Целенаправленные улучшения 1) Внедрение мероприятий для устранения потерь по приоритетным показателям (на основании анализа потенциала). Форматы работы / источники мероприятий: § «Сфокусированные улучшения» – сборный состав с краткосрочным отрывом от основной деятельности § Команды НС («кружки качества») – постоянный состав для работы в нерабочее время § Система подачи предложений – индивидуальная инициатива рабочих 2) Мероприятия – реакция на инциденты/отклонения/проблемы в существующем процессе в текущем режиме: § Непосредственное внесение корректировок в системы контроля и стандартизацию § Важно наличие прописанных алгоритмов реагирования для сотрудников в случае отклонения (система быстрого реагирования) Улучшения инфраструктуры (всеобъемлющие улучшения) § Внедрение вспомогательных, «культурных» систем: 5 С, Визуальное управление, Эффективное информирование… § Оказывают косвенное влияние на эффективность работы § поддерживают культуру «бережливости» и активность людей в процессах НС § косвенно улучшают показатели эффективности 154

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ И КОРРЕКТИРОВКА Оценка результатов и корректировка – оперативное реагирование и корректирующие действия Регулярная оценка подразделений – индикатор прогресса внедрения практик НС § На уровне предприятия – экономический эффект (через КПЭ) и уровень зрелости системы НС (матрица зрелости) § На уровне цехов/участков – эффект от мероприятий и рейтинги/баллы по практикам НС По результатам оценки предпринимаются корректирующие действия: § Проводится дополнительное обучение для участников: профессиональное, поведенческое (лидерство, работа в команде…), методики и инструменты повышения эффективности § Основой для обучения методам и процедурам повышения эффективности является структурированная доступная база знаний подразделения по НС § Перераспределяются функции и ответственность в команде, привлекаются дополнительные ресурсы для реализации поставленных задач § Поощряются лучшие сотрудники (материально, кадровый резерв, ротации, продвижение), проводится работа с отстающими 155

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» ЛИДЕРСТВО Лидерство – кто занимается совершенствованием Успех построения системы НС зависит от вовлеченности руководителей всех уровней в процесс На начальном этапе построения системы НС лидерами изменений должны стать руководители, которые § Разрабатывают Программу повышения эффективности (план изменений) § Управляют процессом реализации Плана изменений § Ведут диалог с персоналом, способствуют распространению процессов НС в своих подразделениях § Лично инициируют анализ и разработку мероприятий § Лично поощряют отличившихся § Лично участвуют в аудитах, комитетах, совещаниях, мозговых штурмах и обсуждениях по НС § Выступают наставниками для руководителей среднего звена, обучают подчиненных методам и инструментам Бережливого предприятия По мере эволюции системы НС предполагается постепенный переход лидирующей роли от руководителей к рабочим и линейным руководителям (мастерам) в процессы системы НС 156

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Матрица зрелости предприятия Планирование и проведение аудита зрелости системы НС Проведение оценивания по матрице: отчётное – проводится за полугодие, промежуточное самооценивание проводится ежемесячно Аудиторы на отчетное оценивание: Комиссия в составе представителей УНС дивизионов и предприятий Руководитель Комиссии – представитель Дирекции по стратегии Группы, либо представитель УНС дивизиона Аудиторы на самоаудит: Внутренняя комиссия при участии помощников начальников цехов по непрерывному совершенствованию Охват при оценивании: выборочно основные и вспомогательные подразделения оцениваемых предприятий процессы на уровне управления предприятием 157

Матрица зрелости предприятия ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» ЭЛЕМЕНТ СИСТЕМЫ ОБЛАСТЬ ОЦЕНКИ 1. База знаний Анализ 2. Анализ потенциала улучшений 3. Обмен опытом 4. Анализ текущих отклонений 5. Постановка целей на основании потенциала Целеполагание 6. Цели персонализированы 7. Планирование мероприятий 8. Реализация мероприятий 9. Стандартизация операций Реализация 10. Команды НС 11. Система подачи предложений 12. 5 С 13. Регулярная оценка подразделений Оценка и корректировка 14. Обучение 15. План развития НС предприятия Лидерство 16. Мотивация 17. Диалог с персоналом 158

Матрица зрелости предприятия ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» ЭЛЕМЕНТ СИСТЕМЫ УРОВЕНЬ ВЫПОЛНЕНИЯ КРИТЕРИЯ ОБЛАСТЬ ОЦЕНКИ 1. База знаний КРИТЕРИЙ ОЦЕНКИ 5 (Отлично) (1) Путеводитель по потерям (или другое название) создан и содержит: описание процессов, дерево КПЭ, анализ себестоимости/доп. доходов, анализ узких мест предприятия и/или подразделения, потенциал по всем показателям из п. 2. 1, анализ причин и источников потерь, взаимосвязь между расчетами, цели на 3 5 лет и 1. 1. Фиксация знаний в базе знаний (оценка п. 1. 1 мероприятия для их достижения в текущем году. Анализ потерь выполнен расчетно, на основании эксперимента или бенчмаркинга. не может быть выше п. 2) (2) Путеводитель обновляется не реже 1 раза в полгода, и, при существенных изменениях в процессах, не позднее трех мес. после данных изменений (3) >80% персонала (ИТР) знают содержание путеводителя в части зоны своей ответственности в подразделении (4) Основная цель (ли) подразделения выполнена на 100%. 2. 1. Охват определения потенциала и наличие методологии (в т. ч. ZBB, требования клиентов, бенчмаркинг по отрасли) Анализ (1) Перечень основных КПЭ и 1 3 показателя, определяющих основную цель подразделения, определен, согласован с УНС дивизиона/службой НС МИ СМЦ и содержит уместные показатели: расхода сырья, 80% расходов по переделу (кроме амортизации и ФОТ), производительности, качеству и клиентоориентированности, ценностных предложений клиентам, стандарт обслуживания, доп. доходов. (2) Потенциал улучшений определен по приоритетным показателям: сырье, производительность, по более 80% затрат по переделу (кроме амортизации и ФОТ), по качеству и критичным для последующего передела показателям (клиентоориентированность), по ценностным предложениям клиентам, по стандарту обслуживания, доп. доходам. (3) Методология определения потенциала согласована на уровне Функциональных руководителей/Дирекций УК/Дивизиона. Методология едина для одинаковых показателей одинаковых переделов. 2. 2. Наличие анализа факторов отставания текущего значения показателя от потенциально достижимого (оценка 2. 2 не может быть выше 2. 1) 1) Анализ отставания выполнен по сырью, по более 80% контролируемых расходов по переделу (кроме амортизации и ФОТ), производительности и качеству, в т. ч. по всем критичным для последующего передела показателям (клиентоориентированность), по ценностным предложениям клиентам, по стандарту обслуживания, доп. доходам. 2) Значения факторов, влияющих на отклонение текущего показателя от потенциально достижимого, определены расчетно, на основании бенчмарков либо на основании эксперимента или опроса клиентов. 3) Руководители подразделения могут пояснить причины отставания от потенциала по всем показателям 4) На основании анализа разработаны мероприятия. Мероприятия внесены в дорожную карту по достижению целей или путеводитель (п. 1. 1). 2. Анализ потенциала улучшений 159

Матрица зрелости предприятия ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» УРОВЕНЬ ВЫПОЛНЕНИЯ КРИТЕРИЯ ЭЛЕМЕНТ СИСТЕМЫ ОБЛАСТЬ ОЦЕНКИ КРИТЕРИЙ ОЦЕНКИ 5 (Отлично) 3. 1. Доведение информации о показателях работы подобных подразделений до персонала: лучше/хуже и почему Информация доводится до заместителей начальников цеха/директоров филиалов, их заместителей/директоров баз и старших мастеров/начальников участка/зав. складов, сменных мастеров (сотрудники данной категории знают уровни показателей родственных или аналогичных или предприятий конкурентов и лидеров по показателям). 3. 2. Разработка и внедрение мероприятий, направленных на повышение эффективности, по результатам анализа лучших практик Более 3 мероприятий за год, направленных на улучшение показателей из п 2. 1. 4. 1. Анализ причин возникновения отклонений по основным КПЭ подразделения (1) Коренные причины выявлены по более 80% отклонений (при разборе используются методы поиска коренных причин: 5 почему, Ишикава, др.). (2) Основная цель (ли) подразделения выполнена на 100%. (3) В анализе участвуют линейные руководители и сотрудники бригад в рамках своих полномочий под руководством ИТР. (4) Ведётся исторический учёт и анализ частоты возникновения отклонений и их причин мин. 12 мес. , либо 3 мес. для предприятий, на которых проводится базовый аудит. 4. 2. Подход к выработке мероприятий по текущим отклонениям (оценка 4. 2 не может быть выше 4. 1) (1) По результатам анализа предлагаются корректирующие мероприятия на более 80% отклонений (2) одна и та же причина повторилась не более 2 раз. 3. Обмен опытом Анализ 4. Анализ текущих отклонений 160

Матрица зрелости предприятия ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» УРОВЕНЬ ВЫПОЛНЕНИЯ КРИТЕРИЯ ЭЛЕМЕНТ СИСТЕМЫ ОБЛАСТЬ ОЦЕНКИ КРИТЕРИЙ ОЦЕНКИ 5. 1. Подход к определению целевых значений КПЭ, направленных на повышение 5. Постановка целей на операционной эффективности основании потенциала (по себестоимости, произв ти, качеству, клиентоориентированности) Целеполагание 6. Цели персонализированы 7. Планирование мероприятий 6. 1. Индивидуальный подход к постановке целей каждому сотруднику (КПЭ) 5 (Отлично) (1) Цели по более чем 80% КПЭ (из 2. 1 и их производным) устанавливаются амбициозно (т. е. выше исторически достигнутых за последние 2 года с дискретностью в квартал), и обоснованы (есть расчет, бенчмарк, эксперимент) для показателей, значения которых несравнимы с предыдущими периодами из за влияния внешних факторов, изменений на рынке, стратегии компании (2) Основная цель (ли) подразделения выполнена на 100%. (1) Более 80% сотрудников, включенных в систему КПЭ, знают цели на период и чётко могут описать свою роль в достижении данных значений показателей, т. е. что конкретно человек будет делать ПО НОВОМУ (мероприятия, процессы, организация), чтобы улучшить конкретный показатель по сравнению с работой в предыдущем периоде. 7. 1. Наличие мероприятий для достижения целевых значений 1) Более 80% показателей (из всех карт эффективности в подразделении) (КПЭ подразделения по покрываются конкретными мероприятиями. качеству, производительности и себестоимости) 7. 2. Планирование мероприятий (1) Более 80% мероприятий цеха имеют чёткий план реализации (дата, а не кв. и полугодие), ответственных. (2) Основная цель (ли) подразделения выполнена на 100%. 161

Матрица зрелости предприятия ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» УРОВЕНЬ ВЫПОЛНЕНИЯ КРИТЕРИЯ ЭЛЕМЕНТ СИСТЕМЫ ОБЛАСТЬ ОЦЕНКИ КРИТЕРИЙ ОЦЕНКИ 5 (Отлично) 1) Более 80% мероприятий (мероприятия по КПЭ, Команды, СПП, результаты разборов) и решений по повышению эффективности выполняются в срок. 2) Основная цель (ли) подразделения выполнена на 100%. 9. 1. Стандартизация операций (1) СОПы есть. (2) Положительная динамика по более 75% КПЭ (2. 1) (3) Существует и работает в >80% случаев определенный порядок для запуска стандартизации (в случае возникновения или повторения проблем/отклонений, в основном, связанных с "человеческим фактором") [например, в результате разборов из всех корректирующих мероприятий определено 3 как разработка СОП, или пересмотр СОП, или внесение изменений в др. регламентирующие документы; проверяется сколько из этих трёх фактически выполнено]. 9. 2. Вовлечение персонала в работу с СОП (1) Более 80% сотрудников обучены/прошли инструктаж по выполнению работ согласно СОП, и это документально подтверждено. (2) 100% опрошенных знают, что такое СОП. 100% опрошенных сотрудников выполняющих операции из СОП знают, места хранения СОП. Место хранения находится вблизи от места выполнения операций. (3) СОП разрабатываются с участием линейных руководителей и сотрудников бригад. (4) СОП актуализируются по мере необходимости, но не реже чем требование нормативного документа. 10. 1. Информирование о деятельности команд НС и активность персонала 8. Реализация мероприятий 8. 1. Уровень дисциплины выполнения мероприятий по повышению эффективности (мероприятия по КПЭ, Команды, СПП, результаты разборов) (1) Более 80% сотрудников знают о возможности участия в Командах НС. (2) Количество сотрудников, принявших участие в работе Команд НС, 15% и более от численности за год. (3) Текущие задачи подразделения для команд НС визуализированы. 70% сотрудников знают текущие задачи, либо где их узнать/посмотреть. 10. 2. Результативность команд НС (1) Более 80% обозначенных задач решено Командами НС в согласованные с руководством сроки, т. е. задачи закрыты. (2) 100% решений команд направлены на конкретные показатели в $ или в натуральном выражении, влияющие на КПЭ (2. 1), отчеты команд показывают влияние мероприятий на данные показатели. (3) Положительная динамика по более 75% КПЭ (2. 1). (4) В перечне задач командам нет задач типа: "Покрасить…. . Сделать косметический ремонт…. . Восстановить первоначальный уровень помещения или объекта…. Установить дверь/окно…. и т. д. " 9. Стандартизация операций Реализация 10. Команды НС 162

Матрица зрелости предприятия ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» УРОВЕНЬ ВЫПОЛНЕНИЯ КРИТЕРИЯ ЭЛЕМЕНТ СИСТЕМЫ ОБЛАСТЬ ОЦЕНКИ КРИТЕРИЙ ОЦЕНКИ 5 (Отлично) 11. 1. Функционирование СПП 11. Система подачи предложений По контрольной выборке 3 предложения из 3 х соответствуют существующей нормативной документации. 11. 2. Наличие позитивной динамики в количестве предложений Количество внедренных (завершенных) предложений ≥ 1 шт. /год на сотрудника в подразделении. 11. 3 Количество внедренных (завершенных) предложений с экономическим предложений с эффектом равно или более 0, 12 шт. /год на сотрудника в подразделении. экономическим эффектом. Реализация 11. 4. Количество предложений со Количество внедренных (завершенных) предложений со значительным экономическим эффектом равно или более 0, 005 шт. /год на сотрудника экономическим эффектом в подразделении (не менее 1). (50 тыс. грн. . и более или 1% годовой себест. цеха). 12. 5 С 12. 1. Информирование о системе 5 С Более 80% работников знают о шагах реализации системы 5 С, знают свою роль во внедрении. 12. 2. Уровень внедрения в Оценка 10 12. цехе 163

Матрица зрелости предприятия ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» УРОВЕНЬ ВЫПОЛНЕНИЯ КРИТЕРИЯ ЭЛЕМЕНТ СИСТЕМЫ ОБЛАСТЬ ОЦЕНКИ 13. Регулярная оценка подразделений КРИТЕРИЙ ОЦЕНКИ 5 (Отлично) 13. 1. Регулярная оценка подразделений (1) Уровень предприятия: Регулярная оценка по НС проводится во всех подразделениях (цехах) с детализацией ниже уровня подразделения для подразделений "красной зоны". Не менее 20% подразделений попадают в "красную зону". (2) Уровень подразделения: Для подразделений "красной зоны" составляются планы корректирующих мероприятий, которые согласовываются и утверждаются куратором подразделения (если есть система кураторства) или функциональным/генеральным директором. (3) Ни одно из подразделений не находится в "красной зоне более 4 х кв. подряд. 14. 1. Планирование и реализация обучения (1) Существует перечень тренингов по методикам повышения эффективности и инструментам Бережливого Предприятия для всех категорий персонала, согласованный на уровне Управляющей Компании. (2) Есть процесс регулярной (1 раз в год) оценки знаний для всех категорий персонала, с учетом этой оценки составляется график проведения повторного обучения. (3) Более 80% персонала прошли тренинги по НС, в т. ч. запланированные после регулярной оценки (из (2) выше). Оценка и корректировка 14. Обучение 164

«Бережливое предприятие»

Чем является Бережливое предприятие?

МД
Чем является Бережливое предприятие?
Нет,
спасибо!
Мы
слишком
заняты

2

История возникновения LEAN
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
3

Здоровая худощавость без дистрофии
Термин Lean Production впервые был применен Джоном Крафчиком в 1988 году для
обозначения нового типа производства и дословно переводится как стройное,
худощавое, без накопления жира, постное, сухопарое производство.
В русскоязычной среде использование дословного перевода оказалось
затруднительным, поэтому наибольшее распространение получил адаптированный
перевод термина - Бережливое производство.
Производственная система Lean – это тип производства, в котором
нет ничего лишнего
Однако внедрение инструментов Lean не должно приводить к анорексии
Вашей производственной системы
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
4

Инструменты, которые работают
Согласно отчету World Class Manufacturing только 2% компаний в США не применяют
концепции повышения эффективности в своем бизнесе.
Как показывают исследования, большинство компаний считают наиболее
эффективными стратегии Бережливого производства и Кайзен.
НАИБОЛЕЕ ПРИМЕНЯЕМЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ:
МАСШТАБ ПРИМЕНЕНИЯ
ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ, ПРИМЕНЯЕМЫЕ В РАБОТЕ
1. Устранение процессов, не добавляющих ценности
87%
2. Кайзен (система непрерывных улучшений)
81%
3. 5S (система рациональной организации рабочих мест)
65%
4. Вытягивающая система производства и канбан
5. SMED (быстрая переналадка)
50%
… Не используем в работе ничего
2%
Источник: World Class Manufacturing Report
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
62%
5

Мифы и факты
Это только для Японии
Идеи и инструменты бережливого производства наднациональное явление. У Toyota 46 заводов
производящих 45% продукции за пределами Японии и все
они работают по общим правилам
Это для автомобильной
промышленности или
машиностроения
Концепция сложилась в автомобильной промышленности,
однако опыт успешного внедрения существует во всех
областях промышленности. Кроме того система внедряется
в непромышленных областях, таких как банковское дело,
розничная торговля и т.д.
Это для производственных
участков
Классическая схема внедрения системы:
пилотные проекты на отдельных участках (там, где можно
увидеть измеримые результаты)
организация потоков создания ценности на всем
предприятии
организация работы офиса согласно принципов
бережливого производства
работа с поставщиками (активная помощь)
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
6

На сегодняшний день принципы Бережливого производства широко применяются
по всему миру, начиная от предприятий металлургии и машиностроения и
заканчивая сферами медицинского обслуживания населения
Производство
товаров народного
потребления
Пищевая
промышленность
Горнодобывающая
промышленность
Машиностроение
Металлургическая
промышленность
Финансовая сфера
Сфера услуг
Торговля
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
7

Бережливое производство в мире
Производственная система Lean
не является догмой или
инструкцией для неотступного
использования.
Это набор инструментов и
методов, используя которые
компания строит фундамент
собственного пути
совершенствования
Известная американская компания ALCOA, взяв за основу «Производственную систему Toyota»
(TPS) и переложив её на свою отрасль, разработала корпоративную бизнес систему (APS –
Alcoa Production System)
Компания General Electric пошла еще дальше – сначала произошло осмысление, упрощение и
устранение работ, не добавляющих ценности, а затем началась целенаправленная работа по
снижению вариаций в уже рационализированных производственных и управленческих операциях
с применением методологии Шесть сигм (комбинация методов Лин и Шесть сигм)
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
8

Способность к изменению:
«это невозможно сделать …»
должно быть изменено на:
«это можно сделать, если …»
Культура «Без вины»:
«Кто виноват …»
должно быть изменено на:
«Как мы – как коллектив – можем избежать этого в будущем?»
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
9

10.

Создание культуры Бережливого производства
Традиционная модель
Бережливое производство
Приказы
Поддержка
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
10

11.

Создание культуры Бережливого производства
Традиционная
организация
Бережливое
производство
Рекомендации идут в приказном
порядке сверху. Ответственность
лежит исключительно на
руководителях
Решения об улучшениях принимаются
на самых низких ступенях фирмы
Работники вовлечены, желают
проводить изменения и принимают
участие в них
Работники демотивированы из-за
отсутствия возможности внедрять
изменения. «Не слушают того, что мы
хотим сказать»
Непрерывное улучшение и
информирование
Периодические улучшения
Налаженная коммуникация по
вопросам ситуации на предприятии
Ограничения в доступности к
информации/ограниченная
коммуникация на предприятии
Высокий уровень удовлетворения
работников
Низкий уровень удовлетворения
работников
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
11

12.

Фундамент системы LEAN
Принципы выстраивания
системы
Решение
проблем
Кай
з
ен
(Постоянное
совершенствование и
обучение)
Приверженность созданию обучающейся организации в
результате самоанализа и непрерывного совершенствования
Приверженность доскональному пониманию процесса
Приверженность принятию взвешенных решений
Сотрудники и
партнеры
(Уважать их, совершенствовать
их и ставить перед ними
требующие самоотдачи задачи)
Стремление воспитать лидеров, исповедующих философию
компании внутри самой компании
Приверженность обучению сотрудников и партнеров с учетом
долгосрочной перспективы
Выполнение обязательств перед сотрудниками и партнерами
Приверженность непрерывному потоку создания
ценности
Приверженность методам, которые способствуют
устранению потерь
Стремление разрабатывать отлаженные процессы на
основе надежной технологии
Процесс
(Устранение потерь)
Рассмотрение компании как средства создания
ценности для потребителя, общества и
партнеров
Принятие решений с учетом долгосрочной
перспективы, даже если это наносит
краткосрочный финансовый ущерб
Философия
(Учет долгосрочной перспективы)
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
12МД
Содержание
Обзор компании МЕТИНВЕСТ


Принципы Lean и виды потерь
Система 5С
Аудит на участке
Обсуждение результатов
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
13

14. 5 Принципов Бережливого предприятия

МД
5 Принципов Бережливого предприятия
Стремись к совершенству,
непрерывно создавая
ценность и убирая
последовательные слои
потерь
Предпринимай
действия только в
ответ на вытягивание
продукта
потребителем
5.
Постоянно
совершенствуйся
4.
Позволь
Клиенту
«вытягивать»
1.
Определи
ценность
2.
Определи
поток
создания
ценности
3.
Обеспечь
поток
Обеспечь непрерывное
течение потока создания
ценности продукта
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
Пойми и укажи, что
добавляет ценности с
точки зрения клиента
14
Определи шаги
потока ценностей,
выделив потери

15. Принцип 1 – Определи ценность клиента

МД
Принцип 1 – Определи ценность клиента
ПРИНЦИП 1
Узнать подробно потребности клиента
и доставить ему продукт/услугу (добавленную ценность):
необходимого качества
по возможности в наиболее короткое время и в нужном объёме
по конкурентной цене
Стоимость
Кaчество
Время
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
15

16. Принцип 2 – Определи поток ценности

МД
Принцип 2 – Определи поток ценности
ПРИНЦИП 2
Определить действия, добавляющие ценность для клиента
Определение действий, добавляющих ценность и остальных
Потери (действия, не
создающие ценности)
До
Время цикла
После
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
Такая же работа,
сделанная в более
короткое время
16
Время работы
(добавление
ценности)

17.

Действия с точки зрения добавления ценности продукту
Все операции и действия производственного
процесса всегда можно разделить на три категории
1.
Действия, создающие ценность для
потребителя
-
операции, которые придают продукту именно те
свойства или характеристики, за которые платит
потребитель (штамповка детали или сварка
конструкции)
2.
Действия, не создающие ценность, но
неизбежные в силу ряда причин,
например технологических
-
операции, которые являются потерями первого
рода (переналадка пресса или контроль сварных
швов)
3.
Действия, не создающие ценность,
которые можно немедленно
исключить из производственного
процесса
-
операции, которые являются потерями второго рода
(восстановление брака, ожидание заготовок перед
штамповкой или лишнее передвижение и
транспортировка)
Сконцентрируйте внимание на действиях, которые не создают
ценность. В процессе оптимизации производства сперва исключаются
потери второго рода, затем сводятся к минимуму потери первого рода
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
17

18. Принцип 3 – Обеспечь поток

МД
Принцип 3 – Обеспечь поток
ПРИНЦИП 3
Поток обеспечивается за счёт
устранения потерь
В процессе может быть 3
категории потерь:
действия, не добавляющие ценность
неравномерность процесса
перегрузка процесса
© ООО
«МЕТИНВЕСТ
ХОЛДИНГ»
2006-2011.
права
защищены
ООО «МЕТИНВЕСТ
ХОЛДИНГ»
2006-2011.
ВсеВсе
права
защищены
Потери (Muda)
Не добавляющие
ценности товару
или услуге для
клиента
Неравномерность
(Mura)
Неравномерное
выполнение
процессов или их
загрузка
18
Перегрузка
(Muri)
Выполнение
процесса сверх
его возможности

19. Принцип 4 – Позволь клиенту вытягивать

МД
Принцип 4 – Позволь клиенту вытягивать
ПРИНЦИП 4
Соответствие поставки спросу
Оптимизация запасов и времени изготовления
Визуализация статуса потока работы
Визуализация проблем
Приводит к непрерывным улучшениям
Что нужно
Когда нужно
Сколько нужно
© ООО
«МЕТИНВЕСТ
ХОЛДИНГ»
2006-2011.
права
защищены
ООО «МЕТИНВЕСТ
ХОЛДИНГ»
2006-2011.
ВсеВсе
права
защищены
19

20. Принцип 5 – Постоянно совершенствуйся

МД
Принцип 5 – Постоянно совершенствуйся
ПРИНЦИП 5
Совершенствования не заканчивается на достигнутом, а
движется по циклу PDCA (Plan-Do-Check-Act) – ПланируйДелай-Проверяй-Внедряй
Планируй
Делай
(Пробуй)
Внедряй
Проверяй
© ООО
«МЕТИНВЕСТ
ХОЛДИНГ»
2006-2011.
права
защищены
ООО «МЕТИНВЕСТ
ХОЛДИНГ»
2006-2011.
ВсеВсе
права
защищены
20

21.

8 видов потерь
СУЩЕСТВУЕТ 8 ВИДОВ ПОТЕРЬ
1. Перепроизводство
2. Запасы
3. Oжидание
4. Излишняя обработка
5. Излишнее движение
6. Транспортировка
7. Дефекты
8. Нереализованный потенциал сотрудников
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
21

22.

Виды потерь
1.Перепроизводство
ПОТЕРИ
ПОТЕРИ
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
22

23.

Перепроизводство – появляется, когда мы производим,
собираем или выпускаем больше, чем это необходимо
Производство «про запас», без заказов
или в количествах больших, чем
требует клиент
Создание документов, отчетов до
момента необходимости в них
Поставка в соответствии с
предыдущим заказом для
последующего, который ещё не
заказан (т.е. ещё не требуется)
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
23

24.

Виды потерь - Перепроизводство
Это происходит в результате
недостатков планирования,
наличия больших заделов,
продолжительных переналадок,
недостаточно тесных контактов с
заказчиками.
Излишки производства требуют
дополнительных мер по
организации их хранения между
операциями и увеличения
объемов оборотных средств
предприятия, требуемых для
изготовления продукции.
Самый значительный источник
бесполезных затрат и самый
худший вид потерь
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
24

25.

Виды потерь
1.Перепроизводство
2.Запасы
ПОТЕРИ
ПОТЕРИ
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
25

26.

Виды потерь - Запасы
Запасы – любые изделия, хранящиеся непосредственно на заводе
или за его пределами
Запасы сырья, материалов, товаров,
готовых изделий
Запасы документов, ожидающих в
очереди подписи или подтверждения
Запасы, передаваемые между
отдельными этапами процесса
Запасы файлов в компьютере
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
26

27.

МД
Виды потерь - Запасы
Содержание чрезмерных запасов,
замораживающих капитал и
требующих выплат банковских
процентов, снижает отдачу от
вложений в рабочую силу и сырье
Кроме того содержание чрезмерных
запасов требует дополнительных
мер и затрат по организации их
хранения и учета, с течением
времени может произойти продукция
может испортится
Излишние запасы скрывают в себе
все проблемы и делают их менее
критичными для производства
Уменьшая объемы запасов можно
успешно выявлять и
минимизировать скрытые проблемы
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
27

28.

Виды потерь - Запасы
ЗАЧЕМ МЫ ХРАНИМ ЗАПАСЫ?
Спекулятивные запасы
Используются для получения
скидок на объеме или
обеспечения потенциальных
потребностей при дефиците или
удорожании материалов
Цель любого бережливого предприятия –
оптимально минимизировать запасы
Запасы незавершенного
производства
Активно используются компанией
и поставщиками
Постепенный отказ за
счет повышения
эффективности
производственной
системы
Запасы в пути
Запасы, которые находятся в
процессе доставки от
поставщиков
Запасы в партиях
Сокращение времени
выполнения заказа и
уменьшение объемов
партий
Формируются при принятии
решений об объемах партий
производства, сырья и
материалов
Сокращение времени
поставки
Страховые запасы
Сырье и материалы для
предотвращения дефицита в
связи с непредсказуемостью
графиков производства,
длительным выполнением
заказов и ненадежностью
поставщиков
Уменьшение объемов
обрабатываемых партий
Запасы компании
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
28
Постепенный отказ за
счет повышения
эффективности
производства и работы с
поставщиками

29.

Виды потерь
1.Перепроизводство
2.Запасы
ПОТЕРИ
ПОТЕРИ
3.Oжидание
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
29

30.

Виды потерь - Ожидание
Ожидание – возникает, когда персонал, операции или частично
готовая продукция вынуждены дожидаться дальнейших действий,
информации или материалов
Ожидание поставки сырья, материалов,
документации, оборудования
Ожидание инспекции, контроля качества
Ожидание первой качественной единицы
после переналадки
Ожидание инструмента, машин
Ожидание другого человека
Ожидание решения
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
30

31.

Виды потерь - Ожидание
Это простои, которые стоят
времени и денег.
Причины потерь – плохое
планирование, необязательность
поставщиков, проблемы
коммуникации и несовершенство
управления запасами
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
31

32.

Виды потерь
1.Перепроизводство
2.Запасы
ПОТЕРИ
ПОТЕРИ
4.Излишняя обработка
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
3.Oжидание
32

33.

Излишняя обработка – каждая дополнительная обработка или
усилие, сверх требуемого. Использование сложных инструментов,
процедур и методик вместо простых решений
Дублирование всей работы
Многократное повторение одних и тех
же действий
Недостаточное количество информации
– необходимость переспрашивания
Т.н. « касание больше одного раза»
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
33

34.

Виды потерь – Излишняя обработка
Возникает при производстве
продукции или услуг с более
высокими потребительскими
качествами, чем это
востребовано покупателем и
за которые он платит.
Список
сваренных
труб
Приложение 1 к УТК 17-Т2
Приложение 2 к ТЦ34-Т2
Дублирование
номера трубы
№765817
Oracle
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
34

35.

Виды потерь
1.Перепроизводство
2.Запасы
5.Излишнее движение
ПОТЕРИ
ПОТЕРИ
4.Излишняя обработка
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
3.Oжидание
35

36.

Излишнее движение – все движения сотрудников, которые не
образуют добавленной ценности
Поиск инструмента, частей,
оборудования и т.п.
Поиск работников
Хождение с целью выяснения
(получение информации)
Доставание труднодоступного и плохо
расположенного инструмента
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
36

37.

Виды потерь – Излишнее движение
Часто рабочие совершают
лишние перемещения со
своего участка до цехового
склада и обратно, а также
пытаются найти нужный
инструмент в беспорядке
Это одни из наиболее
неприятных потерь и для
рядового персонала, и для
руководителей, так как
потраченное время и простои
лишают эффективности
большинство
производственных процессов
и утяжеляют труд рабочих
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
37

38.

Виды потерь
1.Перепроизводство
6.Транспортировка
2.Запасы
5.Излишнее движение
ПОТЕРИ
ПОТЕРИ
4.Излишняя обработка
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
3.Oжидание
38

39.

Виды потерь – Транспортировка
Транспортировка – любые перемещения незавершенного
производства, материалов, деталей, запасных частей или готовых
изделий из одного места в другое, которые не добавляют ценности
Перенос/перевозка материалов, сырья
с места на место
Все возвращения на склад
Пересечение транспортных путей
(несоответствующий план территории)
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
39

40.

Виды потерь – Транспортировка
В ходе многоэтапных процессов
материалы и персонал
перемещаются от процесса к
процессу, которые разделены
пространством и/или временем.
Часто процессы расположены
далеко друг от друга, что
требует применения
автопогрузчиков, конвейеров
или других транспортных
устройств.
Эти перемещения не добавляют
ценности, но несут в себе
затраты и могут привести к
порче продукции
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
40

41.

Виды потерь
7.Дефекты
1.Перепроизводство
6.Транспортировка
2.Запасы
5.Излишнее движение
ПОТЕРИ
ПОТЕРИ
4.Излишняя обработка
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
3.Oжидание
41

42.

Виды потерь – Дефекты
Дефекты и необходимость переделки – вся
неправильно выполненная работа, либо работа, которая требует
повторного выполнения или переделывания
Ошибки в производственном процессе
Бракованные изделия
Исправления в результате плохо
выполненной работы предшественника
Неправильные данные или документация
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
42

43.

Виды потерь – Дефекты
Каждый раз, допустив
возникновение дефекта и
передав его на следующую
операцию процесса,
предприятие мирится с
переделкой как неотъемлемой
частью процесса.
Производитель «дважды» теряет
деньги всякий раз, когда что-то
переделывает, ремонтирует или
поставляет новую продукцию
взамен дефектной, в то время
как клиент платит за продукцию
«один раз» независимо от того,
сколько раз ее исправлял
поставщик
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
43

44.

Виды потерь
8.Нереализованный потенциал сотрудников
7.Дефекты
1.Перепроизводство
6.Транспортировка
2.Запасы
5.Излишнее движение
ПОТЕРИ
ПОТЕРИ
4.Излишняя обработка
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
3.Oжидание
44

45.

Нереализованный потенциал сотрудников – Потери
времени, идей, навыков, возможностей совершенствования и
приобретения опыта из-за невнимательного отношения к
сотрудникам, которых некогда выслушать
Работники не вовлечены в процесс
совершенствования
Отсутствие мотивации
Неравномерно распределенная работа среди
людей
Отсутствие доверия к работникам
Квалификация людей лишь в одной области
Неиспользование талантов, идей, предложений
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
45

46.

Виды потерь – нереализованный потенциал сотрудников
Перепроизводство, избыток
запасов и т. д. скрывают
проблемы, и у сотрудников
отсутствует стимул думать
Сокращение потерь
выявляет проблемы и
побуждает людей
реализовать свой
творческий потенциал для
их решения
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
46

47.

Устранишь причины проблем – устранишь потери
Потери, которые
видим…
…- это только
верхушка
айсберга
проблем
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
47

48. Кейс «Табуреточный цех»

Задание
Найдите все виды потерь на данном производстве.
Обведите найденную потерю в «круг», рядом напишите название данной потери.
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
48МД
Содержание
Обзор компании МЕТИНВЕСТ
Роль непрерывного совершенствования
Введение «Бережливое предприятие»
Принципы Lean и виды потерь
Система 5С
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
49

50.

Система 5С
5С
Применение
Улучшает
1. Метод организации рабочего места и борьбы с действиями,
которые не добавляют ценности;
2. Включает сортировку, соблюдение порядка, содержание в
чистоте, стандартизацию и совершенствование;
3. Первый этап построения бережливого производства.
Система 5С используется во всех процессах, включая
административные, для обеспечения стабильной и
эффективной работы на рабочих местах.
Время процесса
Эффективность процесса
Эффективность оборудования
Время цикла
Время переналадки
Дефектность продукции
Простои оборудования и персонала
Площадь, используемая для
производства данной продукции
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
50

51.

МД
Система 5С
Система 5С –
пять простых принципов
рациональной организации
рабочего пространства
5
4
3
2
Совершенствование
1
Стандартизация
Содержание в
чистоте
5S - это первый шаг на пути к
созданию «Бережливого
предприятия» и применению
других инструментов
бережливого производства
Создание
рабочего места
Сортировка
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
51

52.

1С - Сортировка
Основные задачи:
Мусор
Разделить всё, что находится
в рабочей зоне, на три
категории:
1. постоянно используется
для выполнения основных
задач
2. не используется
3. используется редко/ может
понадобиться
ГЛАВНОЕ ПРАВИЛО
СОРТИРОВКИ:
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
Зона к
а
Нуж
ное
Лиш
н
рантин
а
ее
М
пона ожет
доби
ться
Если возникают сомнения по поводу
того или иного предмета, удаляйте
его из рабочей зоны
52

53.

1С - Сортировка
Три главные показателя, помогающие проводить оценку необходимости предмета
Необходимость предмета при выполнении текущей деятельности. Если предмет не
нужен, он должен быть удален из рабочей зоны
Частоту, с которой предмет используется. Если предметом пользуются редко, то его
можно хранить вне рабочего места
Количество предметов, необходимых для текущей деятельности. Если нужно
ограниченное количество предметов, то излишки можно удалить или хранить вне
рабочего места
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
53

54.

1С - Сортировка
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
54

55.

1С - Сортировка
Проведение «кампании красных ярлыков»
«
Кампания красных ярлыков» – это метод, при котором на предметы, нуждающиеся в оценке степени их
необходимости, наклеиваются красные ярлыки.
Проведение «кампании красных ярлыков» в подразделении или на производственном участке можно
разделить на семь шагов:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Инициирование проведения «кампании красных ярлыков»;
Определение предметов, которые должны быть удалены;
Установление критериев ненужности предмета;
Изготовление красных ярлыков;
Прикрепление красных ярлыков;
Оценивание степени необходимости предметов, помеченных красными ярлыками;
Документирование результатов «кампании красных ярлыков»
Пример внешнего вида
«красного ярлыка
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
55

56.

2С – Создание рабочего места
Создание рабочего места – это определение места и размещение необходимых
вещей таким образом, чтобы их было легко использовать, находить и возвращать на
место
Создание неразрывно связано с сортировкой. Когда все предметы
рассортированы, остаются только те, которые действительно нужны для текущей
деятельности
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
56

57.

2С - Создание рабочего места
РАБОЧАЯ ЗОНА ДО 5C
РАБОЧАЯ ЗОНА ОРГАНИЗОВАНА ПО
ПРИНЦИПУ 5C
Тара находится в случайных местах …
Четко определены места хранения тары …
Нет обозначенных проходов …
Места хранения промаркированы …
Предусмотрены и промаркированы безопасные проходы,
которые всегда должны быть свободны …
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
57

58.

2С - Создание рабочего места
РАБОЧАЯ ЗОНА ДО 5C
РАБОЧАЯ ЗОНА ОРГАНИЗОВАНА ПО
ПРИНЦИПУ 5C
Инвентарь беспорядочно свален в кучу…
Инвентарь в количестве, необходимом для работы,
хранится в специально отведенной зоне …
Одни предметы отсутствуют, другие
дублируются …
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
Перечень предметов находится рядом на стене …
58

59.

2С - Создание рабочего места
РАБОЧАЯ ЗОНА ДО 5C
РАБОЧАЯ ЗОНА ОРГАНИЗОВАНА ПО
ПРИНЦИПУ 5C
Н
ЕТ
ЧА
Ю
КЛ
!!!
Инструменты навалом хранятся в шкафах, ящиках и
на столах …
Инструменты расположены на закрепленных местах
в соответствии с частотой использования …
Отсутствие одного из инструментов невозможно
обнаружить сразу …
Существует возможность визуального контроля
отсутствия инструмента …
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
59

60.

2С – Создание рабочего места
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
60

61.

2С – Создание рабочего места (размещение инструмента)
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
61

62.

3С – Содержание в чистоте
Содержание в чистоте (уборка) – это нахождение проблемных мест в процессе
уборки рабочего места, а также его поддержание в чистоте
Зачем?
1. Получить чистое и опрятное рабочее место, на котором приятно работать;
2. Содержать в идеальном порядке и полной готовности все, что может
понадобиться для выполнения производственных задач;
3. Свести к минимуму время, затрачиваемое на поиск мест возникновения
неполадок
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
62

63.

3С – Содержание в чистоте
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
63

64.

4С – Стандартизация
Стандартизация – это установка принципов и стандартов по соблюдению первых
трех «С»
Постоянная
сортировка
+
Постоянное
Постоянная
стандартизация =
следование
правилам
систематизац
ии
+
Постоянное
Цель этапа – не создание пакета документов,
а определение и визуализация
понятных и простых правил, соблюдение которых необходимо для поддержания и
содержание в
совершенствования состояния рабочих мест
чистоте
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
64

65.

4С – Стандартизация
Действия по поддержанию порядка
1

грязи и т.д. сухой ветошью
2
Очистка инструмента сухой ветошью
3
Очистка поверхности рабочего стола от масла,
грязи и т.д. ветошью с керосином
4
Очистка инструмента ветошью с керосином
9
Уборка рабочего стола от лишних материалов,
оборудования
Очистка шкафов с инструментами ветошью с
керосином
Уборка закрепленной за рабочими местами
территории ремонтной зоны
Очистка закрепленной за рабочими местами
территории ремонтной зоны от мусора
Еженедельная очистка территории рабочей
зоны
10
Очистка закрепленных за рабочими местами
оконных пролетов и вентиляционных систем
5
6
7
8
11
12
Проведение проверки чистоты рабочих мест и
закрепленных территорий
Проверка количества запасных частей и
материалов в ремонтной зоне
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
Ежедневно
Раз в неделю
Раз в месяц
Рабочие
Рабочие
Рабочие
Рабочие
Рабочие
Рабочие
Рабочие
65
Рабочие
Рабочие
Ответственные
Рабочие
Мастер
Рабочие

66.

4С – Стандартизация
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
66

67.

4С – Стандартизация
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
67

68.

5С – Совершенствование
Совершенствование означает придерживаться дисциплины, постоянно
улучшаться и повышать стандарты
Задачи этапа:
Регулярное проведение аудитов
Определение необходимых корректирующих мер
№
Блок
1
Сортируй
2
Соблюдай
порядок
Критерий
Оценка
На участке проводится регулярная работа по сортировке инструмента, запасных частей, материалов
да - 1, нет - 0
1
Инструмент, запасные части, материалы находятся в определённых местах хранения либо используются.
да - 1, нет - 0
1
Личные вещи, документация находятся в определенном и обозначенном месте.
Участок оснащен инвентарем и средствами для уборки и емкостями для сбора мусора, которые находятся в обозначенных
местах
да - 1, нет - 0
1
да - 1, нет - 0
1
Поверхности бытовых и производственных помещений (стены, потолок, стёкла, пол) являются чистыми
да - 1, нет - 0
1
Отсутствие мусора на участке (производственного и бытового)
да - 1, нет - 0
1
Рабочие места и места хранения инструмента, запчастей и материалов содержатся в чистоте
да - 1, нет - 0
1
8
Инструмент, запасные части и прочие необходимые на участке предметы в местах хранения очищены от грязи,
технических жидкостей, смазок (если покрытие не предусмотрено технологическим процессом)
да - 1, нет - 0
1
9
На оборудовании отсутствуют следы технических жидкостей, масел (если покрытие оборудования техническими
жидкостями не предусмотрено технологическим процессом)
да - 1, нет - 0
1
10
На участке определены минимальные и максимальные уровни запасов запчастей, деталей, сырья или сменного
оборудования и существует работающая процедура пополнения этих запасов, представленная в наглядном виде
да - 1, нет - 0
0
да - 1, нет - 0
1
12
Определены и визуализированы стандарты размещения на участке инструментов, запчастей, материалов в местах их
хранения (включая стеллажи, шкафы и пр.)
Разметка и маркировка на участке соответствует стандарту предприятия
да - 1, нет - 0
0
13
На участке определены ответственные лица за состояние рабочих мест и выполняются графики уборки
да - 1, нет - 0
1
На участке регулярно проводится внутренний аудит назначенными ответственными лицами
да - 1, нет - 0
1
Есть план мероприятий по поддержанию и совершенствованию 5С на участке
да - 1, нет - 0
1
3
4
5
6
7
11
14
15
Содержи в
чистоте
Стандартизируй
Совершенствуй
Параметры
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
68

69.

5С – Совершенствование
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
69

70.

Оценка результатов 5С
Есть субъективная оценка "стало хуже", "стало лучше",
"ничего не изменилось", которая отражает не только изменение
рабочего пространства, но и отношение персонала к изменениям.
Чтобы выполнить более объективную оценку изменений,
можно воспользоваться правилом тридцати секунд.
"Человек, который не работает на данном рабочем месте,
должен суметь найти любой предмет, который здесь находится,
за 30 секунд".
Пригласите кого-нибудь с соседнего участка, попросите найти какой-то предмет который, как
вы точно знаете, находится на этом рабочем месте. С помощью секундомера засеките, сколько
времени потребуется человеку на поиски этого предмета.
Все очень просто. Посторонний человек обычно не имеет никакого представления о том, что
находится на вашем рабочем месте. Как он может найти что-то за тридцать секунд?
1. Если его рабочее место чем-то похоже на ваше, и в компании действуют определенные
стандарты, некоторые вещи или инструменты можно найти "по аналогии".
2. Если рабочее место этого постороннего человека совершенно не похоже на ваше, и он
занимается другой работой, то он может опираться только на то, что видит, и то, что может
предположить. То есть если вы позаботились сделать надписи на всех полках и местах
хранения, то посторонний человек легко найдет любой из предметов.
©
ХОЛДИНГ»
2006-2011.
Все права
© ООО
ООО«МЕТИНВЕСТ
«МЕТИНВЕСТ
ХОЛДИНГ»
2006-2011.
Всезащищены
права защищены Бережливое производство (lean production) - это:

Системный подход к выявлению потерь и поиску путей их устранения, для того чтобы уменьшить время между заказом клиента и отгрузкой товара;
бизнес-процессы, требующие меньше людских ресурсов, капитальных вложений, места для производства, материалов и времени на всех стадиях.

Данная методология направлена на борьбу с потерями во всех их проявлениях: излишние складские запасы, межоперационные заделы, время простоя, лишние перемещения, учитывая при этом удобство и безопасность выполнения операций для персонала.

План действий:

1. Определить ожидаемую ценность конкретной продукции, имеющей определенные характеристики и определенную цену путем диалога с заинтересованными потребителями.
2. Определить весь поток создания ожидаемой потребителем ценности для каждого типа продукции: от концепции до дошедшего до потребителя товара.
3. Организовать движение потока создания ожидаемой потребителем ценности, т. е. акцентирование внимания не на предприятии и оборудовании, а на продукции и ее "нуждах".
4. Постоянно прислушиваться к голосу потребителя, позволяя ему вытягивать продукцию с предприятия тогда, когда ему это требуется.

Основные методы и идеи бережливого производства были предложены еще Г. Фордом и применялись на заводах компании "Форд" в 20-е годы прошлого столетия, но впервые в полном объеме их реализовали в Японии. В компании "Тойота" была создана система, цель которой - сократить или ликвидировать деятельность, потребляющую ресурсы и не добавляющую стоимость, т. е. ту, за которую потребитель не желает платить.

Сегодня эта система известна как производственная система Toyota (Toyota Production System - TPS), принципы и инструменты которой нашли отражение в ее американском варианте - системе бережливого производства (Lean Production). Многие из элементов были еще в советском варианте - научной организации труда (НОТ).

Бережливое производство - это подходы, методы, направленные на уменьшение всех возможных издержек и увеличение производительности. Эти инструменты ориентированы, в первую очередь, на производственную часть компании. Меняя производственную систему на базе принципов бережливого производства, мы сокращаем внутренние потери (запасы, перемещения и т. д.) и при этом высвобождаются люди, помещения, энергия.

Усилия персонала концентрируются на тех видах деятельности, которые не добавляют ценности продукту с точки зрения потребителя и, следовательно, не увеличивают добавленную (приростную) стоимость для компании.

Дополнительная информация:

1. Концепция бережливого производства проста для понимания, однако самое сложное - сделать так, чтобы она стала частью повседневной работы.
2. Для успешного внедрения бережливого производства, необходимо изменение культуры компании.
3. Концепция бережливого производства ориентирована на максимальный учет интересов и запросов потребителей.
4. Если постоянно держать в центре внимания снижение потерь всех видов, то практически нет предела тем преимуществам, которые можно достигнуть.
5. Бережливое производство - подход, направленный на качество соответствия выпускаемой продукции установленным требованиям. Принцип работы с качеством по системе TPS описывается как три НЕ: не бери в работу дефектные заготовки, не делай дефектную продукцию, не передавай дефектную продукцию на следующую операцию.
6. Аббревиатура TPS - Toyota Production System (Производственная система Toyota) расшифровывается, в частности, и так: Thinking Production System - Думающая производственная система.

Высокая организованность процессов позволяет полностью избежать ненужных затрат и успешно конкурировать в условиях современного рынка.

Не вовлеченность персонала и сложности при проведении изменений в компании.

Поставка в кратчайшие сроки требуемой продукции в случае поступления заказа без накопления промежуточных запасов.

Внедрение бережливого производства

Бережливое производство - это концепция менеджмента, которая сфокусирована на оптимизации бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и с учетом мотивации каждого работника. Бережливое производство составляет основу новой философии менеджмента. Целью является: минимизация трудозатрат и сроков создания новой продукции; гарантия поставки продукции заказчику; максимальное качество при минимальной стоимости. Основная идея заключается в устранении потерь любой деятельности, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности.

Тайити Оно, основатель этой системы, определил семь видов потерь: из-за перепроизводства; времени из-за ожидания; при ненужной транспортировке; из-за лишних этапов обработки; из-за лишних запасов; из-за ненужных перемещений; из-за выпуска дефектной продукции. Существуют также еще два источника потерь - «нагрузка, превышающая возможности» и «неравномерность нагрузки», что в итоге приводит к выпуску бракованной продукции.

Перепроизводство. Перепроизводством принято называть изготовление лишнего количества продукции или преждевременное ее изготовление до возникновения реального спроса. В цехах перепроизводство ведет к изготовлению лишней продукции, а в офисах - к созданию ненужных документов или избыточной информации. Изготовление лишнего количества продукции или ее преждевременное изготовление не способствуют повышению эффективности, поскольку связаны с потреблением дополнительных материальных и трудовых ресурсов, необходимостью хранения излишков продукции. Это заставляет сотрудников трудиться быстрее, чем необходимо, что сопровождается иными потерями.

Для устранения потерь, обусловленных перепроизводством, требуется:

Разрабатывать технологические процессы таким образом, чтобы предыдущие операции надежно обеспечивали последующие;
- устанавливать производственные нормы и стандарты для каждого рабочего места процесса;
- предусматривать сигналы, предотвращающие преждевременный запуск производства.

Ожидание. Любое ожидание - людей, документов, оборудования или информации - это всегда потеря. Ожидание означает работу вхолостую, и это приводит к остановкам всего процесса. В ходе ожидания не создается добавленная ценность, и потребитель, вполне естественно, не желает оплачивать простои. Потери этого вида обнаруживаются проще всего. Они особенно раздражают работников. В любом офисе нередки ситуации, когда сотрудники подолгу ожидают подписей начальников, возможности воспользоваться занятым оборудованием, телефонных звонков, поступления материалов от поставщиков и т.д.

Проанализировать, какие подписи на документах действительно необходимы, ликвидировать все лишние и стандартизовать новую процедуру;
- обучить сотрудников смежным профессиям, чтобы они могли подменять друг друга;
- равномерно распределить рабочие нагрузки в течение дня, с тем, чтобы оптимально использовать имеющиеся трудовые ресурсы;
- обеспечить производство всем необходимым оборудованием и своевременными поставками покупных изделий и материалов.

Чрезмерная обработка. Лишними считаются те операции, которые не нужны потребителям, не желающим переплачивать деньги за их выполнение. Часто такими операциями оказываются излишние действия (например, взаимные проверки выполненной работы разными сотрудниками), получение избыточного количества подписей, лишние рассмотрения документов и результатов работ.

Для устранения данного вида потерь требуется:

Проанализировать все работы, создающие добавленную ценность, оптимизировать или устранить все лишние операции;
- определить, какие согласующие подписи на документах действительно необходимы, а все лишние ликвидировать.

Избыточные запасы. Любые избыточные запасы, имеющиеся на предприятии, - это потери. Хранение таких запасов требует дополнительных площадей, они могут отрицательно влиять на безопасность, загромождая проходы и производственные площади. Эти запасы могут оказаться вообще ненужными и устареть при изменении спроса на продукцию. Бережливое производство требует радикального изменения взглядов на запасы. Наличие избыточного объема запасов означает потребность в дополнительных усилиях по управлению ими, оно способно тормозить протекание других производственных процессов, поскольку приходится в поисках необходимого переворачивать груды бумаг и материалов.

Для устранения данного вида потерь требуется:

Производить на каждом участке или рабочем месте только то количество продукции, которое требуется потребителям, находящимся ниже по ходу производственного потока;
- стандартизовать планировку производственных участков и их загрузку;
- обеспечить поступление всего необходимого на последующие участки производственного процесса точно в назначенное время и не допускать задержек с дальнейшим продвижением материалов по производственному процессу.

Лишние движения. Любое движение, не требующееся для успешного выполнения рассматриваемой операции, является потерей. Такие движения считаются одной из форм потерь, так как каждое совершаемое движение должно увеличивать добавленную ценность изделия или услуги. Часто неэффективная организация трудового процесса и неправильная планировка рабочих мест служат причинами лишних движений исполнителей - ходьбы, дотягивания, наклонов и т.д.

Для устранения данного вида потерь требуется:

Стандартизовать папки для документов, выдвижные ящики и шкафы по всему офису, как можно шире применять цветовое кодирование;
- располагать файлы (с документами на столах или электронные в компьютерах) таким образом, чтобы облегчить обращение к ним;
- располагать офисное оборудование общего пользования в центральной части офиса, приобрести дополнительное оборудование, чтобы сократить количество передвижений сотрудников по офису.

Потери от дефектов, или переделки. Затраты на переделки, или повторное выполнение уже сделанной работы, в которой обнаружены дефекты, безусловно, относятся к категории потерь, поскольку любая работа сверх необходимой является лишней, увеличивающей потери предприятия. Потери от дефектов включают в себя также снижение производительности, обусловленное прерыванием нормального течения рабочего процесса для исправления дефектов или переделок продукции. Этот вид непроизводительных затрат намного проще выявить, чем потери других видов.

Для устранения потерь от дефектов требуется:

Ввести стандартизованные методы работы и формы офисных документов;
- разработать и внедрить вспомогательные средства, облегчающие работу.

Транспортировка. Перевозки на расстояния, большие, чем это необходимо, или создание временных мест размещения, хранения и складирования, лишние перемещения с места на место материалов, людей, информации или документов - все это ведет к потерям времени и энергии. Материалы и покупные изделия часто перемещают с места на место внутри предприятия по нескольку раз, пока они не достигнут окончательного пункта назначения. Естественно, все эти перемещения ведут к потерям. Кроме того, размещение изделий в местах временного хранения повышает вероятность их повреждения, потери и хищений, мешает нормальному движению внутри предприятия.

Для устранения потерь, обусловленных лишними перевозками, требуется:

Максимально сокращать расстояния любых перевозок;
- ликвидировать все места временного хранения или складирования материалов.

Проблема определения экономической эффективности предопределяет необходимость правильно учитывать и анализировать уровень и масштабы внедрения мероприятий по бережливому производству. Это означает, что определение эффективности требует применения методов количественного анализа и измерения, что предполагает установление взаимосвязи между увеличением масштаба внедрения концепции бережливого производства и приростом прибыли предприятия.

Бережливое производство на предприятии

На первый взгляд, бережливость – это экономия, скупость, скупердяйство. На самом деле, бережливое производство работает не с сокращением расходов, что могло бы привести к снижению качества продукции, а с сокращением потерь, которые есть на каждом рабочем месте, будь то токарь, банкир, госслужащий, директор. Такой подход позволяет повысить качество производимой продукции и услуг, обеспечить рост производительности труда и уровня мотивации персонала, что, в конечном счете, отражается на росте конкурентоспособности предприятия.

Бережливое производство – система организации производства, направленная на непрерывное совершенствование деятельности организации и достижение ее долгосрочной конкурентоспособности.

Мировой опыт показывает следующие результаты внедрения инструментов бережливого производства:

Рост производительности труда на 35-70%;
Сокращение времени производственного цикла на 25-90%;
Сокращение брака на 58-99%;
Рост качества продукции на 40%;
Увеличение времени работы оборудования в исправном состоянии до 98,87%;
Высвобождение производственных площадей на 25-50%.

В любой системе, во всех процессах - от производства и сборки до гостиничного бизнеса, здравоохранения, транспорта и социальных служб - существуют скрытые потери. Определение и устранение этих потерь ежегодно сохраняет миллионы долларов тем организациям, которые регулярно оценивают свою деятельность по стандартам бережливого производства. Эти потери увеличивают издержки производства, не добавляя потребительской ценности, действительно необходимой заказчику. Они также увеличивают срок окупаемости инвестиций и ведут к снижению мотивации сотрудников. Необходимо определить, а затем устранить эти потери.

Следует отметить, что идеи «бережливого производства» впервые были сформулированы и внедрены Генри Фордом. Но эти идеи носили характер разрозненных мероприятий и не затрагивали само мировоззрение работников. Было создано поточное, малозатратное производство, и автомобиль марки Форд-Т, не имел конкурентов в мире, по цене, качеству, уровню обслуживания. Но идеи Генри Форда не получили широкого распространения, так как экономика страны развивалась динамично, рынок был закрыт для других государств, существовали возможности для экстенсивного развития. Япония таких возможностей не имела, и поэтому сразу пошла по пути рационального использования ресурсов, устранения всех видов потерь, повышения инициативности и ответственности работников, постоянного систематического улучшения качества и процедур. Центром разработки и внедрения принципов и методов «бережливого производства» стала автомобильная компания Тойота, заимствовавшая всё лучшее из производственных систем компаний всего мира. Уже к 80 году Япония не только восстановила экономику, и создала самую эффективную производственную систему в мире, но и начала активную экспансию в другие страны.

Возвращаясь к России, хотелось бы выделить 9 причин, почему целесообразно внедрять бережливое производство в организации:

1. Высокая себестоимость продукции.
2. Низкое качество продукции.
3. Устаревшие технологии.
4. Устаревшее оборудование.
5. Высокая энергоёмкость.
6. Высокая затратность производства.
7. Нарушение сроков поставок.
8. Нехватка квалифицированного персонала.
9. Высокая конкуренция на рынке.

Именно инструменты бережливого производства позволяют решать эти и другие проблемы.

Когда говорят про бережливое производство, часто упоминают Lean-менеджмент и достижения японской компании Toyota. Есть еще одно слово – кайдзен (непрерывное улучшения).

Все эти непривычные для нас слова говорят о том, что организация ставит перед собой глобальную задачу – улучшаться каждый день, прогрессировать день ото дня. Продвижение вперед зависит от самих руководителей, ведь недостаточно внедрять инструменты, нужно менять культуру менеджмента, поведение управленцев.

Именно об этих вопросах пойдет речь на конференции в городе Ижевске «Видение и внедрение «Lean» на примере компании Toyota». Важно, что на конференции будут обсуждаться практические вопросы внедрения инструментов бережливого производства в современной организации.

Lean – это тип мышления

В бережливом производстве важно внимание высшего руководства и первого лица на предприятии. Если первое лицо озабочено внедрением бережливого производства – результат будет, если не заинтересовано – это пустая трата времени. Lean – это тип мышления. Опыт внедрения бережливого производства в России и в развитых странах имеет одну важную особенность. На российских предприятиях большое значение уделяется инструментам бережливого производства, в зарубежных организациях – формированию идеологии бережливого производства, корпоративной культуре управления. Отметим, что инструменты бережливого производства без идеологии не работают. Первичными являются вопросы мышления и внедрения рацпредложений. Нужно создать корпоративную культуру, которая бы способствовала внедрению этой системы. Корпоративная культура в свою очередь всегда основывается на поведении руководителя и его команды. А поступки вытекают из помыслов, о которых важно знать. Поэтому паровоз - правильное мышление, а потом уже выстраиваются вагоны - определенные инструменты Lean.

Правило – 5 почему

Что касается образа действий руководителей, то в системе бережливого производства придется переориентировать себя на поиск причины проблем, а не на наказание работника. Важно понять, почему случился провал, с чем связана ошибка? Мнение руководителя, что все должно совершаться без сучка и задоринки, неверно – в любом деле никто не застрахован от ошибок, и надо извлекать из них уроки. Ошибки – это стимул оптимизировать процесс, способ добиться, чтобы она больше не повторялась, устранить ее раз и навсегда. Современные руководители в погоне за безошибочностью ставят перед собой несложные задачи, это неправильно – задачи должны быть сложными, а допускаемые при их решении ошибки – в порядке вещей.

Инструменты бережливого производства сами по себе просты, но применение их требует усилий. Следуя философии компании Toyota, Lean – это наука, которая заставляет нас выдвигать гипотезу, проверять ее, искать подтверждение ей. По всем направлениям: безопасность, качество, затраты – главным фактором успеха будут корпоративная культура и поведение руководителя. Невозможно быстро изменить его мышление (Toyota делает это более 60 лет). Но если показать работникам новый подход, помочь им в выборе инструмента, то они увидят сами все преимущества такой работы.

Бережливое производство основывается на системе 5 С – система наведения порядка, чистоты, укрепления дисциплины, повышения производительности и создания безопасных условий труда, с участием всего персонала. Данная система позволяет практически без затрат не только наводить порядок на предприятии (повышать производительность, сокращать потери, снижать уровень брака и травматизма), но и создавать необходимые стартовые условия для реализации сложных и дорогостоящих производственных и организационных инноваций, обеспечивать их высокую эффективность за счет радикального изменения сознания работников, их отношения к своему делу.

Система бережливого производства

Представленное определение системы бережливого производства очень сжато выражает суть данной концепции. Давайте попробуем раскрыть некоторые положения этого определения.

Важным принципом концепции бережливого производства является постоянное совершенствование и участие в данном процессе всего коллектива.

«Создание четко определенной потребительской ценности» предполагает понимание того, что является ценностью для потребителя. И здесь нельзя основываться на только на собственных знаниях. Должна проводиться работы по выявлению всех компонентов потребительской ценности, иногда непосредственно с конечным потребителем товара/услуги. Это залог того, что требования потребителя будут удовлетворены наиболее полно и с наименьшими затратами (исключается излишняя работа).

Если фирма занимается бережливым производством, значит, во главу угла она ставит интересы заказчика, покупателя, клиента, партнера и собственных сотрудников, причем выигрывают от этого все. Поэтому, внедрение бережливого производства – лучшая визитная карточка для представления фирмы партнерам и заказчикам.

«С меньшими трудозатратами, на меньших производственных площадях, с меньшим капиталом и за меньшее время»- в концепции бережливого производства это означает исключение всех видов потерь (перепроизводство, излишняя обработка, потери на ожидание, потери на транспортировку, на перемещения персонала, потери из-за дефектов/переделки и т.д.).

Концепция бережливого производства основывается на пяти принципах, определяющих ориентиры для менеджеров при переходе к бережливому производству:

Определение ценности каждого семейства продуктов с точки зрения клиента.
- Определение всех стадий потока создания ценности для каждого семейства продуктов и устранение по мере возможности, операций, не создающих ценности.
- Выстраивание операций, создающих ценность в строгой последовательности, обеспечивающей ровное движение продукта в потоке, направленном к клиенту.

По окончании формирования потока – создание возможности «вытягивания» клиентами ценности из предыдущей стадии.

По окончании определения ценности, выявление потоков создания ценности, устранение стадий, вызывающих возникновение потерь, а также формирование вытягивающей системы – повторение всего процесса заново столько раз, сколько потребуется для достижения состояния совершенства, при котором создается абсолютная ценность, и нет никаких потерь.

Необходимо пояснить, что такое выталкивающее производство и вытягивающее производство.

Выталкивающее производство – обработка изделий крупными партиями с максимальной скоростью исходя из прогнозируемого спроса с последующим перемещением изделий на следующую производственную стадию или на склад, независимо от фактического темпа работы следующего процесса или потребностей заказчика (потребителя). В рамках такой системы практически невозможно внедрить инструменты бережливого производства.

Вытягивающее производство – метод управления производством, при котором последующие операции сигнализируют о своих потребностях предыдущим операциям.

Вытягивающая система супермаркета – наиболее популярная. При ней на каждой производственной стадии имеется склад – супермаркет, в котором хранится определенный объем изготавливаемой на этой стадии продукции. На каждой стадии производится столько продукции, сколько было изъято из супермаркета. Как правило, когда продукция изымается из супермаркета последующим процессом – потребителем, последний направляет вверх предыдущему процессу информацию об изъятии с помощью специальной карточки (канбан) или иным способом.

Каждый процесс отвечает за пополнение запасов своего супермаркета, поэтому оперативное управление и поиск объектов постоянного совершенствования (кайдзен) не составляет большого труда. Вместе с тем, ее применение осложняется при наличии большого количества видов производимой продукции.

Последовательная вытягивающая система целесообразно использовать при большой номенклатуре продукции, производимой одним процессом, т.е. когда сложно или практически невозможно поддерживать запас каждого вида продукции в супермаркете. Продукция, по сути, производится на заказ, при этом общие запасы в системе сводятся к минимуму. Последовательная система требует поддержания непродолжительного и предсказуемого времени выполнения заказов, надо хорошо понимать структуру поступления заказов от клиента. Функционирование такой системы требует очень сильного руководства.

Смешанная вытягивающая система – предполагает комбинацию двух перечисленных систем. Ее целесообразно применять, когда действует правило 80/20, т.е. когда небольшая доля видов продукции (примерно 20%) составляет наибольшую часть ежедневно выпускаемого объема продукции (примерно 80%).

Все виды продукции подразделяются на группы по объему выпуска: большой объем, средний объем, низкий объем и редкие заказы. Для группы «редкие заказы» целесообразно применять последовательную вытягивающую систему. Для других групп – вытягивающую систему супермаркета. При смешанной вытягивающей системе, возможно, будет сложнее управлять совершенствованием и выявлять отклонения.

Концепция бережливого производства направлена на максимальную экономию ресурсов в процессе производства, в первую очередь, временных. Базовым принципом указанной концепции является выявление и устранение процессов, которые не приносят добавленной ценности или уменьшают ее (например, процессы, приводящие к избытку запасов, процессы ожидания, процессы лишней транспортировки, процессы излишней обработки, процессы, создающие дефекты, и т.д.).

Под потоком создания ценности понимают все действия – как создающие ценность, так и не создающие ценности, - которые позволяют продукту пройти все стадии процесса:

1) от разработки концепции до выпуска первой продукции,
2) от принятия заказа до доставки. Данные действия включают в себя обработку информации, полученной от клиента, а также операции по преобразованию продукта по мере его продвижения к клиенту.

Когда в практику менеджмента широко внедрилось бережливое производство, оказалось, что оно остро нуждается в процессном описании бизнеса.

Бизнес можно охарактеризовать как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов. Тогда, если аккуратно описать каждый процесс и изучить взаимосвязи процессов, то мы поймем, как устроен любой бизнес и сможем воспользоваться этим описанием в самых различных целях.

Для практического применения системы бережливого производства необходимо уметь систематически описывать бизнес-процессы, то есть самые важные процессы бизнеса, которые приносят нам деньги в оплату нашей продукции или услуги.

Как же научиться видеть процессы? На предприятии в первую очередь мы видим станки, аппараты, транспортные системы, людей, занятых своим делом.

Процесс это последовательность действий, направленных на получение некоторой продукции и/ или услуги. Причем эти действия распределены во времени и пространстве. Эти действия редко удается увидеть все сразу из одной точки. «Ну и что?» - скажете Вы. Процессы идут, все работает. Зачем их документировать, описывать, разве недостаточно все держать в голове, как сейчас?

Прежде всего, описание процесса ускоряет обмен информацией и снижает риски принятия несвоевременных и ошибочных решений и действий.

Процессы можно описывать словами, но слова понимаются по-разному. В этой связи наиболее наглядным и общедоступным является визуализация бизнес-процессов при помощи наглядной картины процесса.

Прежде всего, нам необходимо описание процесса в таком виде, в котором он существует сейчас, чтобы получить точку отсчета для дальнейшего совершенствования. Имея текущее описание процесса, мы можем построить «идеальный» процесс и наметить план перехода к нему. И только после этого начинается непрерывное совершенствование процесса согласно концепции бережливого производства.

Инструменты бережливого производства

Всеобщее производительное обслуживание (Total Productive Maintenance - TPM) - это один из инструментов бережливого производства, применение которого позволяет снизить потери, связанные с простоями оборудования из-за поломок и избыточного обслуживания. Основная идея TPM - вовлечение в процесс обслуживания оборудования всего персонала предприятия, а не только соответствующих служб. Успех внедрения TPM, как и любого другого инструмента бережливого производства связан с тем, насколько идеи методики донесены до сознания персонала и позитивно восприняты им.

Особенность методики TPM состоит в том, что на ее основе возможно плавная и плановая трансформации существующей системы обслуживания к более совершенной.

С этой целью путь внедрения TPM удобно представить в виде последовательности этапов, каждый из которых преследует вполне определенные цели и, главное, дает вполне ощутимый эффект:

1. Оперативный ремонт неисправностей - попытка усовершенствовать существующую систему обслуживания и найти ее слабые места.
2. Обслуживание на основе прогнозов - организация сбора сведений о проблемах оборудования и их последующего анализа. Планирование предупредительного обслуживание оборудования.
3. Корректирующее обслуживание - усовершенствование оборудования в процессе обслуживания с целью устранения причин систематических неисправностей.
4. Автономное обслуживание - распределение функций по обслуживанию оборудования между эксплуатационным и ремонтным персоналом.
5. Непрерывное улучшение - обязательный атрибут любого инструмента бережливого производства. Фактически означает вовлечение персонала в деятельность по непрерывному поиску источников потерь эксплуатации и обслуживания, а также предложению методов их устранения.

Визуальный менеджмент - это расположение всех инструментов, деталей, производственных стадий и информации о результативности работы производственной системы так, чтобы они были хорошо видимы, и чтобы любой участник процесса с первого взгляда мог оценить состояние системы.

Визуальный менеджмент внедряется в несколько этапов:

Этап 1. Производится организация рабочих мест, это тот этап, на котором нужно использовать всю мощь и возможности 5S.
Этап 2. Визуализируется важная информация, которая находится на рабочих местах: информация о безопасности, о качестве, о том, как выполняются операции и о том какое и как должно использоваться оборудование.
Этап 3. Визуализируются результаты и показатели эффективности того или иного процесса.
Этап 4. Внедряется принятие решений на основе этой визуализированной информации.

Стандартные операционные процедуры (SOP) – документ, шаг за шагом определяющий последовательность выполнения любой производственной операции:

Устные инструкции забываются и искажаются, поэтому их надо заменить на письменные – SOP.
- SOP не должны требовать много времени на понимание, поэтому в них следует использовать наглядные обозначения, рисунки, схемы, фотографии и т.п.
- SOP должны постоянно актуализироваться с учетом изменения порядка выполнения операций.
- При разработке SOP следует привлекать работников, это гарантирует ее достоверность и не вызовет отторжения.

Точно вовремя (Just-In-Time – JIT) – метод сокращения времени производственного цикла, когда материалы, услуги и другие ресурсы предоставляются только тогда, когда они необходимы:

Сокращение объема партии до минимального экономически выгодного (в идеале до одной единицы продукции).
- Балансировка численности человеческих ресурсов, количества материалов и оборудования.
- «Вытягивание» продукции. Производительность текущей операции определяется потребностью последующей.
- Использование аудио-визуальных средств контроля за состоянием продукта и загруженностью оборудования.
- Делегирование процесса принятия решений по управлению перемещением продукции на как можно более низкий уровень.

Картирование потока создания ценности - это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений.

Картирование – визуализированное описание в определённой форме потока (материального, информационного) создания ценности бизнес-процесса. Картирование производится в условиях «как есть», «как должно быть» и «как будет».

При помощи этого инструмента создаётся карта потока создания ценности, которая позволит чётко определить время создания ценности и потери, существующие в потоке создания ценности.

Карта потока создания – это инструмент, с помощью которого можно отобразить материальные и информационные потоки в ходе создания ценности. Временем создания ценности принято считать время выполнения работ, которые преобразуют продукт так, чтобы потребители были готовы платить за него. Поток создания ценности - все действия (добавляющие и не добавляющие ценность), нужные, чтобы произвести продукт.

К сожалению, практика показывает, что потери у нас составляют львиную долю процесса, их размер доходит до 80 % - это и есть поле деятельности для системы Кайзен: непрерывное улучшение; способ стремления к совершенству через устранение потерь; предложения по устранению потерь.

Всем известно, что нужды потребителя непрерывно растут, а значит, и процесс улучшений тоже непрерывен, так как он направлен на трансформацию нужд потребителя в конкретную продукцию.

Картирование потока создания ценности включает следующие этапы:

На этом этапе создается подробное описание процесса создания какого-либо одного продукта (или семейства продуктов) с указанием всех операций и состояний, необходимого времени, количества работников, информационных потоков и т. д.

Целью построения карты текущего состояния является выявление: действий создающих какую-либо потребительскую ценность, и действий, ее не создающих.

Из последних некоторые могут быть необходимы и не могут быть устранены (например, бухгалтерия), такие действия должны быть максимально оптимизированы, другие могут быть сокращены или оптимизированы (например, транспортировка или складирование). Для этого выясняются требования заказчика к качеству и свойствам продукта.

Определяются характеристики продукта, которые нельзя изменять ни при каких условиях и характеристики, которые можно изменить по согласованию. Только на основании такой информации можно точно определить где создается потребительская ценность, а где нет.

Карта будущего состояния отражает идеальное состояние после проведения всех намеченных изменений. Производится также выявление скрытых потерь с целью их последующего устранения.

Определение методов перехода к будущему состоянию, назначение конкретных задач, сроков и ответственных за реализацию.

Встроенное качество – методика управления качеством продукции непосредственно в месте ее производства.

Основные принципы встроенного качества:

1. Возможность остановки конвейера работником при возникновении брака или поломке оборудования (Jidoka).
2. Проектирование оборудования таким образом, чтобы выявление отклонений и остановка происходили автоматически.
3. Использование системы оповещения о проблемах на производственной линии (Andon).
4. Использование методов предотвращения непреднамеренных ошибок операторов или недостатков технологии (Poka-Yoke).
5. Стандартизация процедур контроля качества и возложение обязанностей по контролю на операторов оборудования.

Примеры бережливого производства

На предприятиях Татарстана по инициативе министерства промышленности и торговли республики на протяжении почти трех лет ведется активная работа по внедрению методики "Бережливое производство".

Сегодня в развитие проекта внедрения лин-технологий включилось более 80 предприятий и организаций различных отраслей экономики республики: машиностроения, легкой промышленности, нефтехимии, энергетики, сельского хозяйства, транспорта и связи, ЖКХ, здравоохранения: ОАО "КАМАЗ", ОАО "Производственное объединение "Елабужский автомобильный завод", ФГУП "Производственное объединение "Завод имени Серго", ОАО "Казанское моторостроительное производственное объединение", в ОАО "Казанское авиационное производственное объединение имени С.П.Горбунова" и другие.

Столь широкому распространению и применению лин-технологий в производственной деятельности предприятий различной отраслевой направленности способствует работа межведомственной рабочей группы.

Особенно заметен эффект от внедрения технологий "Бережливого производства" на предприятиях республики, которые в течение нескольких лет системно применяют лин-технологии.

В рамках реализации проектов по оптимизации затрат и повышению производительности труда на «КАМАЗе» высвобождено 360 тыс. кв. м. площадей, получен экономический эффект - 16 млрд. рублей, затраты на развитие производственной системы составили менее 1% от экономического эффекта.

На КАМАЗе осенью текущего года запущен проект «Маяк» – система организации и управления производством по технологиям Бережливого производства – совместный проект КАМАЗ и Daimler. Внедрение проекта «Маяк» на главном сборочном конвейере только на одной линии позволит увеличить объёмы выпуска автомобилей до 48 тысяч единиц в год при работе в две смены.

На "ЕлАЗе" в рамках внедрения философии "Бережливого производства" обучено более тысячи сотрудников, подготовлено 37 внутрикорпоративных тренеров. Создано 11 эталонных участков, внедрено около 2 тыс. предложений на улучшение, реализовано 180 проектов. Экономическая эффективность ресурсосбережения составила более 290 млн/ рублей.

Другой пример - "Казанское производственное моторостроительное объединение". Внедрение инструментов "Бережливого производства" на пилотной площадке предприятия позволило сократить количество операций в 2 раза, дальность перемещения - в 22 раза, производственный цикл обработки детали - в 4 раза.

В целом предприятия, идущие по пути внедрения принципов и инструментов "Бережливого производства", при минимальных вложениях добиваются следующих результатов: увеличение производительности труда - до 70%; рост качества - до 60%; высвобождение производственных площадей - до 50%; сокращение брака - в среднем на 65%; сокращение сроков реализации инвестиционных проектов - до 20%.

Следует отметить, что в результате внедрения философии "Бережливого производства" изменяются психология, менталитет рабочих, инженерно-технических кадров и руководителей предприятий.

Концепция бережливого производства

Концепция «Экономное (бережливое) производство» (lean production) появилась почти одновременно с системой «кайдзен». Идеология «бережливого производства», состоит в том, что предприятие ориентируется на максимально эффективное использование ресурсов, с минимумом брака, отходов, мусора, рабочего пространства, и не делает лишней работы.

Зарождение концепции «Экономное производство» (Lean Production) связывают и инженером Co. T. Оно который в конце 1940-х годов со своими коллегами посетил американские заводы и заложил основы организации производственной системы компании Toyota Motor.

Т. Оно, разработал простой набор целей для построения системы производства автомобилей: производить автомобиль в соответствии с требованиями потребителя, поставлять его немедленно и не хранить никаких промежуточных запасов. Он пришел к выводу, что достичь этого возможно только при обеспечении качества на всех этапах производственного процесса.

Эта система получила известность под названием «Производственная система Toyota» (Toyota Production System, TPS), а ее принципы и методики позже были, как бы заново, представлены и популяризированы в Америке, но уже под названием «Экономного производства».

На начальном этапе создания TPS были использованы следующие инструменты:

1. Отказ от «толкающей» системы создающей ненужные запасы на всех этапах производства независимо от спроса и переход к «тянущей» системе «точно в срок».
2. Автономизация – предоставление права рабочим останавливать конвейер или производство для предотвращения поступления дефектной детали либо узла на последующую операцию.
3. Децентрализация управления – открытый доступ к информации о производственной системе, расширение самостоятельности и ответственности исполнителей работы, их участие в принятии решений по проблемам связанным с выполнением своей работы.
4. Учет требований производства при проектировании продукции – модульное проектирование и участие поставщиков в проектировании поставляемых ими комплектующих.
5. Исключение дефектов, так как в ином случае при отсутствии заделов (запасов) сырья и полуфабрикатов производство невозможно.

В традиционном массовом производстве преимущественно выделяют восемь видов потерь, устранение которых является целью «Экономного производства»:

Перепроизводство – производство большего объема раньше и быстрее, чем это требуется на следующем этапе процесса;
излишние запасы – любое избыточное поступление однопредметного потока в производственный процесс, будь то сырье, промежуточные продукты или ;
дефектный продукт – продукция, требующая проверки, сортировки, утилизации, понижения сортности, замены или ремонта;
дополнительная (излишняя) обработка или перемещение – дополнительные усилия, которые, по мнению потребителя, не увеличивают прибавочной стоимости (ценности);
ожидание – перерывы в работе, связанные с ожиданием людских ресурсов (рабочей силы), материалов, оборудования и информации;
люди – неполное использование навыков и опыта, умственных и творческих способностей персонала;
потери при транспортировке – ненужные перемещения частей и материалов внутри производства.

Многие авторы, кроме этого, выделяют дополнительные виды потерь, например, «ложную экономию», заключающуюся в следующих действиях: использовании дешевого и некачественного сырья и материалов; упрощение конструкции, ведущей к снижению качества; сокращение штатов, приводящее к невыполнению нужных функций; многообразие элементов конструкций, средств и методов производства, когда возможно их стандартизировать и унифицировать.

Концепция «Экономное производство» исходит из того, что если постоянно держать в центре внимания снижение потерь всех видов, то нет предела преимуществам, которых можно достичь.

Кроме ранее рассмотренных нами инструментов TRS система предлагает также использовать:

1. «5S» в целях улучшения организации труда и качества на рабочем месте за счет наведения порядка, соблюдения чистоты и дисциплины;
2. Непрерывное улучшение «кайдзен»;
3. Управление потоком создания ценности (Value Stream Management, VSM);
4. Картирование процесса – графическое изображение процесса с указанием потоков информации, материалов, запасов, метрик (стандартных характеристик) операций;
5. Систему защиты от ошибок – принятия решений на основе многоуровневого анализа рисков, возможных отказов и последствий;
6. Сокращение размера партий до минимума;
7. Средства визуального контроля – все инструменты, детали, производственная деятельность и показатели находятся на виду, так что каждый заинтересованный и вовлеченный в процесс человек может понять состояние системы с одного взгляда. Широко используются средства визуальной информации (карточки, карты, схемы и т.п.), показывающие, что должен делать каждый оператор;
8. Хорошо продуманный план размещения оборудования исходя их оптимальной последовательности выполнения операций. Близкое и удобное размещение заготовок и инструментов;
9. Нормализованная работа. Выполнение работы в соответствии с установленными (стандартизированными) методами, без потерь с учетом движений работника (эргономики). Стандартизация и унификация используются начиная с этапа проектирования продукции и работы;
10. Командная работа, как при выполнении работы, так и при улучшениях;
11. Качество в процессе работы. Проверка и управление процессом обеспечения качества осуществляется операторами-исполнителями, которые убеждаются, что продукция, поступающая на следующий этап процесса, требуемого качества;
12. Место хранения нужных предметов. Сырье, детали, информация, инструменты, рабочие стандарты и описания процедур находятся там, где они необходимы;
13. Гибкость производства. Способность быстро переналадить оборудование и поменять инструменты позволяет на одном и том же рабочем месте выпускать более широкую номенклатуру изделий и сокращать размеры партий;
14. Пилотный проект. Выбирается наиболее «узкое место» в производстве. Используя, так называемый, подход «Kaizen Blitz» (внезапную атаку), осуществляют прорывные улучшения, а затем переносят действия на другие наиболее важные проблемные места;
15. Анализ общей эффективности оборудования и потерь. Используя диаграмму Парето, определяют потери, при ликвидации которых можно получить наибольшую отдачу.

Развертывание «Экономного производства» включает следующие этапы:

1. Принимается решение руководства о внедрении «бережливого производства». На этом этапе персоналу необходимо объяснить причины решения, выбрать цели, сформировать команду, наметить план и предусмотреть ресурсы необходимые для реализации «экономичного производства». Высшее руководство должно постоянно демонстрировать свою заинтересованность, участвовать в повседневной работе и оказывать поддержку.
2. Выбор первоначального объекта внедрения (пилотного проекта). В этих целях выбирают от 1 до 3 наиболее материало- и трудоемких процессов, совершенствование которых может дать существенный эффект.
3. Обучение персонала. Обучение должны пройти все участники развертывания «экономного производства», как руководство, так и рядовые исполнители процессов. Цели обучения – понимание поставленных целей и средств их достижения (технологии «точно в срок», используемых средств, методов оценки процессов и продукции).
4. Картирование реорганизуемого процесса «как есть».
5. Расчет характеристик (метрик) действующего процесса.
6. Картирование процесса «как должно быть».
7. Расчет метрик реорганизованного процесса, и при низкой эффективности его дополнительное совершенствование.
8. Реализация проекта.
9. Создание и внедрение планов непрерывного совершенствования процесса «кайдзен».
10. Опыт развертывания «экономного производства», полученный на пилотном проекте, постепенно распространяется на другие процессы.

Концепцию «бережливое производство» специалисты считают интегрированным набором инструментов организации производства, в общем случае определяемых через систему «точно в срок» (JIT), всеобщее управление качеством (TQM), всеобщее обслуживание оборудования (ТРМ) и набор методов управления персоналом, включая командную организацию труда и вовлечение сотрудников в принятие решений. При этом многие специалисты отмечают, что по задачам, содержанию и используемым инструментам она принципиально не отличается от системы «кайдзен».

Принципы бережливого производства

Принципы Lean – это японское изобретение, на которое японцев вдохновила история развития Ford Motors в 1950-х годах. Увидев, как на американском сборочном предприятии создают машины – а делалось здесь это значительно эффективнее, чем у них дома, – два руководителя из Японии разработали систему Toyota Production System (TPS). Этот подход позволил превратить корпорацию Toyota из скромной японской фирмы в международного гиганта автомобильной промышленности. Действительно, в то время, когда большинство производителей автомобилей страдали от спада экономики, Toyota зафиксировала за полугодие увеличение чистой прибыли на 23,2% по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года. Следует отметить, что такое увеличение прибыли произошло на фоне увеличения доходов корпорации всего на 8%. "Сегодня, когда остальные компании борются за выживание, Toyota продолжает делать деньги", – говорит Шарма.

После того, как система TPS была развернута в корпорации Toyota, стало ясно, что многие потенциальные преимущества системы останутся нереализованными, если в нее не будут включены и партнеры корпорации. Поэтому в 1970 х гг. Йошики Ивата (Yoshiki Iwata) и другие энтузиасты новых принципов корпорации Toyota основали консалтинговую компанию Shingijutsu, призванную широко пропагандировать эти принципы. В Shingijutsu стала работать с заводом по производству тормозов Jacobs Equipment Company конгломерата Danaher и помогла превратить его в первое в США производственное предприятие, использующее принципы "бережливости". В итоге, после открытия в американском штате Кентукки центра поддержки поставщиков Toyota Supplier Support Center (TSSC), система TPS получила широкое распространение в США.

За годы, прошедшие после изобретения системы TPS, принципы "бережливости" вышли за рамки японского автомобилестроения и распространились на другие отрасли и территории. Большинство международных предприятий, расположенных в Азии, уже вовлечены в Lean программы. Производители автомобилей в США уже используют принципы Lean, но остальные отрасли только начинают интересоваться новыми возможностями.

Производственные компании США, использовавшие другие методики, например, принципы точного календарного планирования производства (just in time manufacturing), смогли быстро внедрить на своих предприятиях и наладить методы "бережливого" производства. Отрасли с низкой нормой прибыли, например, автомобилестроение и производственные компании, оказались в числе лидеров.

С принципами Lean часто сочетается методология Six Sigma, которая позволяет обеспечить безупречное качество и воспроизводимость цикла. Эта концепция была разработана в США, когда Билл Смит (Bill Smith), ученый и старший инженер компании Motorola (США), придумал стандартизированный метод подсчета дефектов. В названии концепции использована буква греческого алфавита sigma, которая обычно применяется в статистике для обозначения стандартных отклонений. В программах Six Sigma, используемых столь различными фирмами, как GE, Allied Signal и Tyco, для совершенствования всех бизнес процессов используется детальный анализ данных. Конечная цель реализации этой методологии – добиться процента брака не выше чем 3,4 на миллион. Сочетание принципов Lean и Six Sigma помогает обеспечить устойчивое получение выгоды.

Десять принципов "бережливого" производства:

1. Обеспечьте поддержку со стороны высшего руководства. Прежде, чем предпринимать какие либо действия, заручитесь поддержкой лиц, принимающих решения в вашей компании. "Если вы хотите превратить свое предприятие в "бережливое", позаботьтесь, чтобы высшее руководство понимало, что планируется осуществить", – говорит Шарма из компании TBM. Хэмби из компании Emerson добавляет: "Необходимо применять подход, затрагивающий все уровни предприятия сверху донизу, а не только среднее управленческое звено и исполнителей".
2. Засучите рукава. Принципы Lean могут обеспечить впечатляющее улучшение результатов. Но нельзя сказать, что добиться этого будет просто. "Многие ищут быстрых решений сложных проблем, – говорит Шарма. – Они не осознают, что сначала необходимо выполнить некоторую работу".
3. Общайтесь и обучайтесь. "Мы потратили очень много времени на общение перед началом, в ходе и после завершения , чтобы быть уверенными в том, что каждый достиг полного понимания", – говорит Ван Зантен из компании Pella. – Общение необходимо. Добиваясь успехов, мы действительно сообщаем о них". Добавляет Стефен из компании Emerson: "Необходимо многому научиться. Создайте атмосферу осведомленности, обучите людей – и получите рекордные результаты".
4. Не экономьте на обучении. Принципы "бережливого" производства идут вразрез со многими традициями. "Запланируйте достаточно большой промежуток времени на изменение стиля мышления компании, – советует Паркер. – Обязательно убедитесь в достижении необходимого уровня понимания. Если [служащие] не достигли его после первого цикла обучения, проведите еще один цикл. Прежде, чем идти дальше, убедитесь в изменении корпоративной культуры". Следует помнить, что внедрение принципов Lean изменяет не только производственные процессы; изменению подвергаются все аспекты деятельности предприятия – от методов определения производительности труда работников до методов назначения дат поставки готовой продукции клиентам.
5. Применяйте соответствующие метрики. Измените методы оценки успеха и неудачи. "В старой системе учета затрат результаты считались очень хорошими, если самое дорогостоящее оборудование работало в режиме 24/7", – замечает Паркер. "Принципы Lean не принесут успеха", говорит он, "если не изменить критерии оценки". Традиционные критерии успеха – эффективность и используемость – следует заменить на оперативность, время выполнения заказа, время оборачиваемости запасов и качество продукции.
6. Помогайте партнерам. "Если вы не расширите сферу применения принципов Lean за рамки своего предприятия, вы вызовете недовольство у ваших поставщиков, – предостерегает Моди из корпорации Oracle. – Успешные компании обучили принципам "бережливости" и своих поставщиков". Фактически, самые успешные "бережливые" компании привлекают своих поставщиков к разработке продукции, чтобы повысить ее качество и упростить производство. Кроме того, они прилагают совместные усилия к совершенствованию методов коммуникации и сокращению времени выполнения заказов на протяжении всей цепочки поставок.
7. Мыслите шире. По мере того, как компания сокращает производственные циклы, эксперименты могут проводиться все быстрее и безболезненнее. Поэтому каждая попытка совершенствования несет в себе огромный потенциал и может реализовываться без серьезных последствий, даже в случае неудачи. "В сомнительных ситуациях будьте смелее, – советует Ван Зантен. – Мы ставим агрессивные цели. Нельзя делать только маленькие шажки".
8. Меняйте ориентиры. "Не торопитесь декларировать победу", – советует Шарма. А Ван Зантен из корпорации Pella любит вспоминать о том, как через год после внедрения ресурсосберегающих методов директор по ИТ попросил его подготовить отчет о результатах. "Приблизительно 25%", – оценил Ван Зантен. Еще через год директор по ИТ задал тот же самый вопрос, но на этот раз получил ответ – 10%. Этот пример показывает, что "бережливое" производство похоже на новую пару очков, которые помогают постоянно замечать новые пути сокращения потерь и совершенствования бизнеса. "Чем больше вы делаете, тем больше возможностей открывается перед вами", – добавляет Принц из корпорации Pella.
9. Поверьте в успех. "Непрерывное совершенствование (Kaizen метод) – это стиль нашей жизни", – говорит представитель промышленного конгломерата Danaher, применяющего ресурсосберегающие методы с 1980 х гг. Только постоянное внимание и приверженность новым принципам позволят компании добиться преимуществ. "Мы обнаружили, что клиенты, воспринявшие принципы Lean как религию, добились более заметных результатов", – говорит Моди.
10. Приготовьтесь к длительному пути. "Бережливость" не прекращается после достижения первого набора целей, это не ограниченный проект с четкими датами начала и окончания. Скорее, это стиль ведения бизнеса, который должен постоянно поддерживаться руководством. "Со стороны руководства должна проявляться бдительность", – говорит Паркер. "Всегда следует искать лучшие пути, – добавляет Роберт Азаведо (Robert Azavedo), директор Oracle, курирующий отрасль дискретного производства в Европе. – У этого путешествия нет конца".

Эффективность бережливого производства

ЛИН-подход позволяет лучше удовлетворять потребности клиентов, при этом используя меньше ресурсов, на меньших площадях, с меньшим количеством оборудования, затрачивая меньше человеческих усилий, за меньшее время.

Фирмы, вставшие на путь бережливого производства, способны примерно вдвое увеличить производительность и ускорить время выпуска, в два раза сократить производственные площади, в два раза уменьшить запасы - практически без финансовых затрат.

Не всегда, но часто не надо закупать новое дорогостоящее оборудование, не надо переходить на новые материалы и технологии, не надо компьютеризировать производство и внедрять дорогостоящие ERP-системы и т.д. Надо всего лишь изменить культуру управления предприятием, систему взаимоотношений между различными уровнями и подразделениями предприятия, систему ценностной ориентации сотрудников и их взаимоотношения.

Таким образом, использование принципов бережливого производства может дать значительные эффекты. Профессор О. С. Виханский утверждает, что применение инструментов и методов бережливого производства позволяет добиться значительного повышения эффективности деятельности предприятия, производительности труда, улучшения качества выпускаемой продукции и роста конкурентоспособности без значительных капитальных вложений.

Потери в бережливом производстве

Бережливое производство выделяет семь видов потерь:

1. Потери перепроизводства (избыточного производства продукции).
2. Потери транспортировки (избыточное перемещение сырья, продукции, материалов).
3. Потери ожидания (в рабочее время не осуществляется производственная деятельность).
4. Потери из-за запасов (избыточного количества сырья, материалов, полуфабрикатов).
5. Потери из-за производства продукции с дефектами (брака).
6. Потери излишней обработки (обработка, не приносящая ценности или добавляющая не нужную функциональность).
7. Потери на лишние движения (не связанные напрямую с осуществлением производственной деятельности).

Большая часть рабочего времени уходит на потери, и лишь 1/8 – на создание ценности и, соответственно, на получение прибыли.

Также принято выделять ещё 2 источника потерь - мури и мура, которые означают соответственно «перегрузку» и «неравномерность»:

Мура - неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы.
Мури - перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени - по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы).

Потери перепроизводства

Один из наиболее очевидных путей увеличения прибыли - наращивание производительности предприятия. Однако в погоне за производительностью топ-менеджеры зачастую забывают, что количество продукта, который готовы купить потребители определяется рыночным спросом. Внезапно наступает такой момент, когда продукт, которого еще вчера так не хватало, скапливается на складе.

Перепроизводство – это производство большего количества товара, чем нуждается клиент.

Источники потерь:

Дополнительные расходы на хранение;
избыточное использование материалов и ресурсов;
нарушение графиков поставок;
вынужденные скидки при продаже.

Пути улучшения:

Производить только вовремя и только то, что хочет клиент;
производство мелкими партиями;
быстрые переналадки.

Потери транспортировки

Любое более или менее сложное производство представляет собой последовательность операций по преобразованию сырья, или полуфабрикатов в конечный продукт. Но между операциями все эти материалы необходимо перемещать. Безусловно транспортировка - это неотъемлемая часть производства, только к великому сожалению она совершенно не создает ценности, хотя и требует затрат на горючее или электроэнергию, на обслуживание транспортного парка, на организацию транспортной инфраструктуры (дорог, гаражей, эстакад и т.п.). Кроме того транспортировка - это затраты времени и риск повреждения продукции.

Источники потерь:

Потери времени на перемещение материалов/продукции до момента их поставки внутреннему или внешнему потребителю;
перепроизводство продукции и ее порча при хранении.

Пути улучшения:

Контроль путей перемещения ценностей, сокращение лишних перемещений за счет перепланировок, перераспределения ответственности, устранения удаленных запасов;
сокращение расстояний физического перемещения ценностей;
сокращение расстояний между оператором и оборудованием.

Потери ожидания

Потери, связанные с ожиданием начала обработки материала (детали, полуфабриката) указывают на то, что процесс планирования и процесс производства не согласованы между собой. Сам по себе процесс планирования достаточно сложен, поскольку требует анализа большого количества факторов. К числу таких факторов относятся: структура заказов потребителей, состояние рынка сырья, производительность оборудования, график работы смен, и т.п. По-настоящему оптимальное планирование требует серьезной математической подготовки и отточенного взаимодействия служб сбыта, закупок и производства.

Причины ожидания:

Различная пропускная способность операций;
планирование не для нужд потребителей, а для загрузки оборудования;
создание запасов для операций с высокой пропускной способностью.

Пути улучшения:

Гибкое планирование производства на основе заказов;
повышение пропускной способности наименее производительного участка;
приостановка производственного процесса при отсутствии заказов;
гибкий график для работников и оборудования.

Потери из-за запасов

Запасы - это замороженные деньги, т.е. деньги, извлеченные из оборота и теряющие свою стоимость.

Источники потерь:

Специальные склады материалов и продукции для обеспечения своевременности поставок, которые скрывают проблемы производства и не добавляют ценности для клиента;
материалы и полуфабрикаты оплаченные предприятием, но находящиеся на этапе доставки.

Направления улучшения:

Анализ востребованности продукции с длительным сроком хранения;
анализ своевременности изменения цены на неликвидные запасы, анализ рекламаций на неликвиды;
балансирование производства и сбыта;
анализ динамики запасов и уменьшение запасов материалов и сырья между операциями.

Потери из-за дефектов

Выпуск продукции, несоответствующей требованиям потребителя влечет за собой очевидные затраты сырья, рабочего времени, труда, затраты на переработку и утилизацию брака.

Источники потерь:

Затраты на проверку и операции контроля;
переделки дефектной продукции;
утилизация брака не поддающегося исправлению.

Направления улучшения:

Контроль эффективности и целесообразности проверок;
установление связи между параметрами процесса и качеством;
расчет экономической целесообразности утилизации брака по отношению к остановкам производства;
поощрение качественной работы и наказание некачественной;
встраивание контроля качества в процесс производства;
встраивание систем предотвращения дефектов (Poka-Yoke).

Потери излишней обработки

Потребитель готов платить только за те свойства товара, которые представляют для него ценность. Если потребитель, например ожидает, что корпус телевизора должен быть черного цвета (белого, серебристого и т.п.), а у вас есть только зеленый пластик и вы после изготовления корпуса перекрашиваете его в нужный цвет - это тоже потери излишней обработки. Ведь на это нужно время, люди, оборудование, краска, а корпус, который действительно имеет ценность для потребителя, уже изготовлен.

Источники потерь:

Доведение продукта до состояния, требуемого потребителем;
автоматическое оборудование, требующее непрерывного присутствия оператора;
изготовление продукции лучшей, чем того требуют клиенты, добавление ненужных функций или этапов производства, которые маскируют дефекты.

Направления улучшения:

Покупка сырья не требующего дополнительной обработки;
вывод процессов дополнительной обработки за пределы предприятия (outsourcing);
исследование необходимости улучшений продукции;
предпочтительное достижение стабильных результатов чем их улучшение.

Потери на лишние движения

Лишние движения, которые приводят к потерям, можно было бы назвать проще - суета, подчеркнув тем самым их необоснованность и хаотичность. Со стороны такие движения могут казаться кипучей деятельностью, но присмотревшись можно заметить, что они не способствуют созданию ценности для потребителя.

Источники потерь:

Излишние переходы, движения, настройки при выполнении работы;
отсутствие или некорректность стандартов выполнения работы;
отсутствие трудовой дисциплины.

Направления улучшения:

Контроль соответствия деятельности стандарту;
разработка или совершенствование стандартов работы;
выявление и устранение деятельности не создающей ценности;
распределение ответственности за результат выполнения работы;
обучение персонала правильной работе (5S);

При далеком социализме решение задачи увеличения производительности труда за счет использования в народном хозяйстве передовых достижений науки и техники называлось изобретательской и рационализаторской деятельностью. Со временем количество рационализаторских предложений и изобретений потихоньку сокращалось. Но уже в начале нового столетия, когда в нашей стране, как, впрочем, и во всем мире, усилилась конкуренция среди производителей, возникла острая необходимость восстановить рационализаторскую работу, причем восстановить на новом, современном уровне. Специалисты в этой области считают, что в условиях рыночной экономики одной из главных составляющих поддержания конкурентоспособности предприятия является постоянное совершенствование всех его звеньев и процессов. Это понимают и в Метинвест холдинге, где уделяют большое внимание внедрению инноваций в производство, то есть стремятся к непрерывному совершенствованию.

В нашем городе холдинг представлен ООО «НПО «Инкор и Ко». И именно фенольный завод, как нам привычнее называть предприятие, стал одним из тех, кто активно включился в движение по непрерывному совершенствованию, носящее название «Бережливое предприятие» и охватившее все предприятия, входящие в Группу Метинвест.

Суть этого движения состоит в создании условий работы, которые позволяют организовать производство, максимально исключив потери, направлено оно на всевозможную экономию. И сегодня реалии нашей жизни доказывают, что «Бережливое предприятие» действительно способствует созданию эффективного производства.

Подробно о нововведениях на заводе рассказал генеральный директор ООО «НПО «Инкор и Ко» Андрей Леонидович Шабанов , и, вводя нас в курс дела, отметил, что основная идея «Бережливого предприятия» в том, чтобы максимально вовлечь персонал в происходящие на предприятии процессы. «Люди должны четко понимать, как их действия влияют на конечный результат, и быть в нем заинтересованными, поэтому любые инициативы работников всячески поощряются», - подчеркнул он.

Сегодня в движение «Бережливое предприятие» вовлечены практически все сотрудники предприятия, и работа в этом направлении постоянно ведется, ведь чем шире охват, тем эффективнее работа предприятия. Что интересно, движение это строится на нескольких важных инструментах, включающих в себя ключевые показатели эффективности, команду непрерывного совершенствования, систему подачи предложений, стандартные операционные процедуры, а также систему "5С”. Кстати, система «5С» (сортируй, соблюдай порядок, содержи в чистоте, стандартизируй, совершенствуй) считается одним из важных инструментов «Бережливого предприятия». Ее принципы позволяют труженикам понять, где на рабочих местах необходимо навести порядок, убрать ненужное и расположить ближе то, что необходимо в данный момент. Инструмент «5С» реально помогает сделать производственные процессы рациональнее и эффективнее, убеждены в ООО «НПО «Инкор и Ко».

«Многие эту систему сводят, прежде всего, к наведению порядка на рабочем месте, - рассказывает Андрей Леонидович, - но она имеет четкие и конкретные шаги, что необходимо делать, чтобы рабочее место выглядело очень хорошо, было удобно для использования и безопасно. И по этому направлению на нашем предприятии ведется работа постоянно. Проводятся проверки, соревнования, у подразделений существуют рейтинги - кто по данному направлению получит больше баллов. А уже по результатам люди и участки награждаются. И поощрения довольно ощутимы материально. Так, в прошлом году мы награждали победителей на праздновании Дня металлурга. Подразделение получает сертификат на определенную сумму, которую коллектив может использовать на приобретение чего-то необходимого для удобства работы. И такие поощрения существуют по разным направлениям».

А вот ключевые показатели эффективности предполагают отбор наиболее влиятельных, существенных показателей работы подразделения. Берутся, к примеру, затраты энергоресурсов: газа, пара, электроэнергии, которые контролируются в течение определенного периода времени. Идея заключается в том, чтобы совершенствование осуществлялось путем меньших затрат, устранением потерь, и в результате подразделение выходило на более экономичный режим работы. «В течение полутора лет мы контролируем и работаем над этим, и графики действительно показывают эффективное расходование по каждому параметру. Это еще стимулируется и тем, что премии выплачиваются с достижением лучших показателей. Не все одинаково успешно движутся в этом направлении, не все и не везде показатели можно контролировать, тем не менее, все сотрудники должны принимать участие в движении», - подчеркнул А. Л. Шабанов.

Существуют и соревнования между цехами. Этот процесс с большим интересом изучается Холдингом, сопоставляются показатели фенольного завода с результатами других предприятия.

Широко внедрен на предприятиях Метинвеста, в том числе и на «Инкор и Ко», и еще один важный инструмент - система подачи предложений, которая направлена на поощрение инициативы сотрудников, их вклада в сокращение производственных потерь, повышение эффективности предприятии.

Вовлечение сотрудников в процесс непрерывных улучшений позволяет активизировать их стремление к профессиональному росту и развитию рационализаторского мышления и культуры бережливости на предприятии. Причем полезные предложения могут быть направлены на усовершенствование любой сферы деятельности предприятия: производства, охраны труда, охраны окружающей среды или улучшения условий труда. И главная цель этой системы - реализовать творческий потенциал сотрудников, ведь каждый работник может стать инициатором изменений к лучшему на своем производственном участке и тем самым повысить эффективность работы предприятия в целом.

В каждом подразделении есть ответственный за этот участок работы, тот, кто принимает предложения. Сотрудники, внесшие идеи, которые можно внедрить, поощряются. Люди живо откликаются на это, подают все больше и больше предложений. Только за 10 месяцев прошлого года от тружеников «Инкор и Ко» поступило 320 предложений, 282 из которых внедрено, причем 7 - с экономическим эффектом!

Отдельно хотелось бы остановиться и на таком инструменте движения «Бережливое предприятие», как стандартные операционные процедуры (СОП). Такая, казалось бы, замысловатая фраза содержит в себе до банальности простые вещи - указывает на то, как правильно и в каком порядке выполнять рутинные повседневные операции. Это своего рода иллюстрированная упрощенная инструкция для того или иного рабочего места.

«Такими инструкциями работники руководствуются, они их должны знать. Это гарантирует одинаковую последовательность действий для каждого труженика, а это значит, не будет ошибок и разбалансировки рабочего процесса, - рассказал нам директор по транспорту и административным вопросам ООО «НПО «Инкор и Ко» Михаил Лазаревич Шкадрон.

Что характерно, из всего вышесказанного вырисовывается картина совершенно нового, но построенного на простых, общеизвестных истинах подхода к работе, также как и новая формация тружеников. Правда, не все и не сразу, как нам рассказали на предприятии, принималось людьми «на ура». В какой бы сфере ни применялся подход бережливого производства, везде он требует некоторой адаптации под конкретные условия. Когда на заводе только начали внедрять движение, приходилось сталкиваться с определенными проблемами, далеко не везде шло гладко. Но и руководство, и работников всех звеньев постоянно обучают, проводят проверку знаний - Холдинг этому уделяет большое внимание. Люди привыкают, становятся более заинтересованными в обогащении знаниями. Для этого в рамках движения «Бережливое производство» на Метинвесте работают и программы по обмену опытом. В прошлом году фенольчане ездили на Енакиевский коксохим, а енакиевские специалисты приезжали на завод.

«Мы можем гордиться тем, что наше предприятие, а именно прессовое отделение, выглядит достойно, и ребятам из Енакиево есть чему у нас поучиться, - отмечал Михаил Лазаревич. - Мы сами с удовольствием делимся опытом и с интересом воспринимаем опыт других. Надеюсь, что визиты были полезны обеим сторонам, хотя думаю, что посещение енакиевским специалистам нашего предприятия было полезнее, чем нам поездка к ним».

Одним их важных достижений внедрения движения «Бережливое предприятие» наряду с устранением потерь и снижением расходных коэффициентов, ведущий специалист по непрерывному совершенствованию фенольного завода А. В. Борисов назвал изменение и общей культуры производства. Если раньше на некоторых рабочих местах были горы мусора, то сегодня большинство участков изменились, появились стенды с инструментами. Многие рабочие места уже приближаются к идеальным.

А вот заместитель руководителя рабочей группы качества А. С. Беспальченко обратила внимание и на то, что бережливое предприятие подразумевает уважение к людям, коллективную ответственность и работу единой командой.

«Мы хотим сделать сегодня лучше, чем вчера путем непрерывного совершенствования. Только таким методом можно достичь высоких результатов и сделать родное предприятие конкурентоспособным», - уверены работники ООО «НПО «Инкор и Ко». И они это делают.

Виктория Шеянова

Для руководителей среднего и младшего звена (от мастера до начальника цеха) на всех предприятиях Метинвеста и для менеджмента среднего звена управляющей компании «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» в мае 2012 года в Корпоративном университете Метинвеста стартовала программа «ДНК-менеджмент».

УЗНАВАЙ МГНОВЕННО о свежих новостях на официальной странице журнала в Facebook

Программа обучения рассчитана на 1,5 года. С ее помощью в Метинвесте формируют у сотрудников понимание стратегического видения бизнеса компании и основных экономических и финансовых процессов, их причастность к процессам в компании и значимость их вклада в бизнес, рассказывают о корпоративных ценностях, о критериях эффективности работы руководителя и многом другом. Программа состоит из 5 модулей, которые проходят в формате тренингов. В них входят: установочный семинар, основы экономики и финансов предприятия, основы бережливого предприятия, основы целеполагания и система ключевых показателей эффективности (КПЭ), эффективное управление задачами и персоналом. Четыре модуля программы проводят тренеры Корпоративного университета - это 24 сотрудника Метинвеста, которые прошли обучение тренерскому мастерству, а в Модуле 2 «Основы экономики и финансов предприятия» обучают тренеры внешнего провайдера (ЭКОПСИ Консалтинг).

О том, как обучение в «ДНК-менджмент» влияет на достижение результатов в работе, рассказали сотрудники Авдеевского коксохимического завода, уже прошедшие тренинги.

- Я в течение смены общаюсь с подчиненными очень много, начиная от постановки задач на смену и заканчивая анализом проведенных работ. Поэтому от того, как я смогу поставить задачу и проконтролировать, так она и будет выполнена, - говорит Александр Калабин , заместитель начальника углеподготовительного цеха №1. - Одно из упражнений в тренинге «Эффективное управление задачами и персоналом» позволило посмотреть на себя со стороны - как я общаюсь с коллегами и подчиненными. Иногда полезно получить, такое «зеркало», чтобы понять, над чем мне как руководителю еще нужно работать. А второй модуль «Основы экономики и финансов предприятия» в доступной форме раскрывает такие понятия как баланс предприятия, оборачиваемость капитала, инвестиции, оценка и выбор, точка безубыточности, EBIТDA и др. Мне важно было понять как мои решения и действия влияют на финансовые результаты предприятия в целом.

Нельзя не согласиться с тем, что возможность увидеть себя со стороны и оценить результаты своего труда в масштабах экономики и доходов всего предприятия – важный и неоценимый опыт.

- Это отличная возможность познакомится с коллегами с других заводов, поработать с ними в одной команде, - делится своими впечатлениями от программы Александр Баласанян , начальник отдела непрерывного совершенствования. - Программа дала старт нашему взаимодействию, обмену знаниями, опытом и лучшими практиками. Что такое Бережливое предприятия я знал и до обучения в программе, но вот как этим инструментам обучать подчиненных я почерпнул методы из этого тренинга. На тренинге по КПЭ полезно было еще раз потренироваться ставить цели по SMART, оценивать качество формулировки целей. И самое важное - как правильно давать обратную связь своему подчиненному, чтобы она была понятной и мотивирующей к выполнению показателей.

Для реализации программ обучения и развития сотрудников на предприятиях Метинвеста создаются современные Центры менеджерского обучения - это специализированные аудитории, оснащенные всем необходимым оборудованием для проведения тренингов. На сегодняшний день такие центры уже открыты на «Азовстали», Авдеевском коксохимическом заводе, Северном, Центральном и Ингулецком горно-обогатительных комбинатах, на «Краснодонугле», и в управляющей компании. Всего на предприятиях Метинвеста будут созданы 22 учебные аудитории для обучения сотрудников.

Так, стараниями Метинвеста все руководители впитают навыки эффективного управления, буквально, «на генном уровне». А грамотный руководитель - залог слаженной, стабильной и результативной работы всей компании.