1. Определение потребности в персонале.

2. Определение состояния кадров на предприятии.

Потребность в персонале представляет собой совокупность работников соответствующей структуры и квалификации, объективно необходимых фирме для реализации стоящих перед ней целей и задач согласно избранной стратегии развития.
Определение потребности в персонале ведется раздельно по группам ППП и непромышленного персонала. Исходными данными для определения численности являются:

Производственная программа;

Нормы времени, выработки и обслуживания;

Номинальный (реальный) бюджет рабочего времени за год;

Мероприятия по сокращению затрат труда и т.д.

Основными методами расчета количественной потребности в персонале являются:

1. Расчеты по трудоемкости производственной программы. Норматив численности (Н ч) работников (основных рабочих-сдельщиков) при этом определяется по формуле:

где Т пл - плановая трудоемкость производственной программы, нормо-ч.;

Ф н – нормативный баланс рабочего времени одного рабочего в год (расчетный эффективный фонд рабочего времени), ч;

К вн - ожидаемый коэффициент выполнения норм времени.

Плановая трудоемкость производственной программы определяется по плановому нормативу трудовых затрат на единицу продукции, умноженному на плановый выпуск продукции.

2. По нормам выработки. При этом может быть использована формула:

где Q - плановый объем выпуска продукции за период времени (в установленных единицах измерения);

Н выр - плановая норма выработки за период (в тех же единицах измерения).

3. По нормам обслуживания. Планирование численности основных рабочих в аппаратурных процессах и вспомогательных рабочих, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Применяется формула:

где К о – количество единиц установленного оборудования;

С – количество рабочих смен;

Н о - норма обслуживания (количество единиц оборудования, обслуживаемое одним рабочим);

К сп - коэффициент перевода явочной численности рабочих в списочную.

В прерывных производствах К сп определяется как отношение номинального фонда времени к полезному (эффективному), а в непрерывных – как отношение календарного фонда времени к полезному.

4. По рабочим местам. Этим методом обычно определяется численность вспомогательных работников, для которых не могут быть установлены ни объемы работ, ни нормы обслуживания (например, крановщики, стропальщики). Применяется формула:

Н ч = М * С * К сп,

где М – число рабочих мест.

Численность обслуживающего персонала может быть определена и по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков можно определить по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков – по количеству обслуживаемых людей. Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии – по разработанным нормативам. Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов. Численность руководителей, специалистов и служащих рассчитывается по каждой функции методом прямого нормирования или методом корреляционной зависимости.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Министерство образования и науки Российской Федерации

Северо-Кавказский государственный технический университет

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: Управление персоналом

На тему: «Управление численностью и структурой персонала»

Выполнила: студентка 4 курса,

ФЭФ; Группы ГМУ-011,

Виноградская А.П.

Проверила: Чупрова Д.Б.

Ставрополь, 2004 г

Тема данной курсовой работы «Управление численностью и структурой персонала».

В данной работе рассмотрены такие вопросы, как понятие численности и структуры персонала, планирование численности персонала и управление численностью и структурой персонала на примере ОАО «Иней».

Курсовая работа содержит приложение.

Данная курсовая работа написана на основе 12 литературных источников и занимает объем 31 машинописных страниц.

	Введение
	Понятие численности и структуры персонала
	Планирование численности персонала
	Планирование потребности в персонале. Методы прогнозирования кадровых потребностей
	Определение численности персонала
	Планирование профессионального состава
	Управление численностью и структурой персонала на примере ОАО «Иней»
	Заключение
	Список использованной литературы
	Приложение

Введение

Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, для любых предприятий управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей, без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление людьми, т.е. трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Создание производства мирового класса всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

Компетентность требуется работнику, занимающемуся разработкой новых изделий или оборудования, хотя бы потому, что создание новой хорошей техники требует, как минимум, знания того, как работает старые машины и оборудование. Но для предприятия, которое решило сегодня преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо, чтобы каждый работник обладал весьма обширными знаниями.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Чем больше численность, тем при прочих равных условиях больше объем произведенной продукции.

Все выше сказанное обусловило актуальностьпредставленной темы.

Целью работы является изучение влияния персонала предприятия на производственные возможности предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: рассмотреть теоретические вопросы состава, структуры персонала предприятия, показатели движения и производительности труда и основные проблемы кадровой политики на предприятии.

Объектом исследования является персонал предприятия.

Предметом исследования является влияние персонала на производительность труда и производственные возможности предприятия.

Представленная работа состоит из трех частей. В первой и во второй рассмотрены теоретические вопросы управления численностью и структурой персонала. В третей главе управление численность и структурой персонала рассмотрено на примере ОАО «Иней».

1 Понятие численности и структуры персонала

В данном вопросе рассмотрим основные понятия.

Существуют самые разные подходы к понятию организации.

Организация - это разновидность социальной системы, объединение людей, совместно реализующих некоторую общую цель и действующих на основе определенных принципов и правил .

Можно дать и другое понятие организации. Организация - это элемент общественной системы, одна из распространенных форм человеческой общности и первичная ячейка общества .

Важнейшей внутренней переменной организации является персонал.

Персонал - это личный состав или работники учреждения, предприятия, составляющие группу по профессиональным или служебным признакам.

Численность персонала - это количество занятых на предприятии людей.

Структура персонала - это качественный состав работников предприятия. Персонал может характеризоваться уровнем образования, степенью квалификации, профессионализмом.

Люди являются центральным фактором в любой системе управления.

Под управлением понимается элемент функционирования организационных систем различной природы, обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей.

Управление численностью и структурой персонала в организации в основном осуществляет отдел управления человеческими ресурсами или отдел кадров.

Важнейшими индивидуальными характеристиками персонала являются:

Ш способности;

Ш потребности;

Ш ожидание;

Ш характер восприятия;

Ш социальные установки.

Для эффективного функционирования любой организации необходимо качественное управление персоналом. Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя. Понятие "управление персоналом (кадрами)" по смыслу близко к понятию "управление человеческими ресурсами". И в том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу.
Объект управления - это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады). Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив.

В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.

Определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

Формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

Кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

Система общей и профессиональной подготовки кадров;

Адаптация работников на предприятии;

Оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

Оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

Система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

Межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

Деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

Целями системы управления персоналом предприятия (организации) являются:

Повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

Повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

Обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

Обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

Достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

Полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

Обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

Закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

Обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

Согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

Повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.
Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей, во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

В настоящее время идеология управления кадрами во многом базируется на мотивации работника. Отношение работника к труду формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания труда. Отсюда основными факторами мотивации к труду являются:

Ш признание в труде;

Ш достижения в труде;

Ш ответственность и самостоятельность;

Ш возможность профессионального продвижения;

Ш возможность развития личности работника.

Большое значение имеют гарантия занятости, условия труда, уровень оплаты, характер межличностных отношений в коллективе работников и т.п. Поэтому принципиально новые подходы к управлению кадрами в значительной степени связаны с концепцией качества трудовой жизни.

2 Планирование численности персонала

2.1 Планирование потребности в персонале. Методы прогнозирования кадровых потребностей

Разработка стратегии управления человеческими ресурсами и создание планов организационно-технических мероприятий по ее реализации являются, по сути, процессом планирования человеческих ресурсов. Основная цель планирования человеческих ресурсов (в узком смысле) состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора - работников, их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря:

Ш оптимизации использования персонала. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизации производственных процессов;

Ш совершенствованию процесса приема на работу. Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы;

Ш организации профессионального обучения. План по человеческим ресурсам является основой для планирования и проведения профессионального обучения в компании. Тщательная разработка этого плана позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками;

Ш созданию основы для развития других программ управления персоналом. Знание тенденции в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет отделу кадров разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации, профессионального развития и т.д.;

Ш сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Знание собственных потребностей на длительную перспективу дает компании возможность эффективно противостоять своим конкурентам и взаимодействовать с контрагентами на рынке труда, и извлекать выгоду из меняющейся ситуации.

Чтобы определить потребности организации в человеческих ресурсах, необходимо понимать, под влиянием каких факторов они формируются. Поскольку организации являются открытыми социальными системами, их потребности в рабочей силе возникают под воздействием как внутренних (внутриорганизационных), так и внешних факторов.

Потребности организации в рабочей силе зависят, прежде всего, от стоящих перед ней целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребности в рабочей силе, необходимой для ее реализации.

У компании со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабочей силе не претерпевают серьезных изменений из года в год и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности. И наоборот, если организация меняет стратегию - переходит к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, ликвидации отдельных сегментов бизнеса, потребности как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться.

Еще один источник изменений потребностей организации в рабочей силе - внутриорганизационная динамика рабочей силы - увольнение по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т.п. Отдел кадров должен отслеживать эту динамику и заблаговременно предсказывать изменения.

Среди множества внешних факторов существует несколько наиболее важных, оказывающих непосредственное влияние на состояние рынка труда - источника рабочей силы для большинства современных организаций. К ним относятся:

Ш макроэкономические параметры - темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения (развитие одного сектора народного хозяйства за счет сокращения другого) - оказывают сильное воздействие как на стратегию компании (потребности в человеческих ресурсах), так и на ситуацию на рынке труда (предложение человеческих ресурсов).

Ш развитие техники и технологии может самым кардинальным образом изменить потребности организации в рабочей силе. Примером может служить замена счетоводов во всем мире персональными компьютерами. Специалисты по человеческим ресурсам должны работать в тесном контакте с техническими экспертами компании, чтобы заблаговременно оценить влияние возможного внедрения новой техники или технологии на потребность организации в персонале.

Ш политические изменения могут влиять на потребности в человеческих ресурсах и положение на рынке труда через изменение законодательства, регулирование макроэкономических параметров, создание определенного политического климата в стране.

Ш конкуренция и состояние рынка сбыта, изменяющиеся под влиянием множества факторов, оказывают самое прямое воздействие на потребности компании в человеческих ресурсах. Усиление конкуренции на стабильном или сокращающемся рынке, как правило, означает, что компании необходимо подумать о сокращении численности своих сотрудников. И, наоборот, быстро растущий спрос на продукцию организации является индикатором необходимости набора дополнительной рабочей силы.

Понимание динамики факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе, является основой планирования человеческих ресурсов. Современные организации используют различные методы планирования - от самых простых до сложных многофакторных моделей. К методам прогнозирования потребностей в человеческих ресурсах относятся:

Ш экстраполяция - наиболее простой и часто употребляемый метод, состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность метода состоит в его общедоступности, ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому это метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде.

Ш экспертные оценки - это метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах. Такими специалистами в организации являются, прежде всего, руководители подразделений. Отдел человеческих ресурсов занимается сбором и обработкой оценок. Преимущества метода экспертных оценок заключаются в участии линейных руководителей. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективности их суждений.

Ш Компьютерные модели представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе. Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов потребности в рабочей силе, однако довольно высокая цена, а также необходимость специальных навыков для их использования ограничивают область применения этого метода крупными организациями.

2.2 Определение численности персонала

К расчетам численности не следует подходить упрощенно, поскольку они определяют последующую работу по комплектованию предприятия по кадрам. По этой причине при определении потребности в рабочей силе не ограничиваются формальными расчетами с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические расчеты, чтобы выявить особенности производственной ситуации.

Так, в практике часто используют методологию планирования "от достигнутого уровня". В соответствии с данным подходом, численность рабочих в плановом периоде (Чпл) рассчитывается следующим образом:

Чпл = Чб (Iq / Iw),

где Чб - среднесписочная численность работающих в базисном периоде, чел.; Iq - индекс изменения объема производства в плановом периоде;
Iw - индекс роста производительности труда.
Однако в этом случае есть опасность автоматически перенести недостатки в использовании работников в отчетном периоде на плановый период. Поэтому расчеты следует дополнить анализом использования фонда рабочего времени рабочих, составить на его основе план мероприятий направленных на лучшее использование рабочей силы, что должно найти отражение в индексе роста производительности труда.
Такого рода анализ особенно необходим в тех случаях, когда кадровая политика предприятия ориентирована на экономию издержек на рабочую силу, на интенсивный путь развития производства.
Поскольку расчеты требуемой численности по общепринятым формулам позволяют получить среднегодовой показатель, необходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности в рабочей силе в отдельные периоды относительно этого среднегодового показателя, вызванные различиями в выпускаемой продукции.
Причем диапазон колебаний может быть особенно значительным, если анализируется в профессиональном разрезе.
Плановая численность производственных работников на нормируемых работах определяется исходя из трудоемкости продукции:

Чпл = Тп.н / (Фр.в * Кв.н),

где Тп.н - плановая нормативная трудоемкость, нормо-часов;
Фр.в - полезный годовой фонд времени одного рабочего,ч;
Кв.н - планируемый коэффициент выполнения норм.
Нормативная трудоемкость выпуска продукции (численность формулы) представляет собой суммарный показатель, он не учитывает, насколько равномерно распределяется трудоемкость по месяцам или кварталам года в соответствии с колебаниями объемов производства. А эти колебания могут быть весьма значительными.
Поэтому, рассчитав по формуле среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее избыток.
Однако важно знать не только диапазон колебаний численности рабочих (от максимальной потребности до минимальной), но и продолжительность периода, для которого характерен излишек или недокомплект численности. Только после этого можно решать вопрос о наборе кадров в соответствии со среднегодовой потребностью и методах регулирования возникающих рассогласований.
Необходимо учитывать и характер взаимосвязи изменения объема производства и численности работников: как эти два процесса увязаны во времени, всегда ли за спадом (или за ростом) производства сразу же идет пропорциональное изменение численности или изменение показателя численности происходит через определенный промежуток времени, т.е. с определенным временным сдвигом.
Как показывает практика, изменение показателей объема производства и численности работающих, не происходит синхронно: реакция на изменение объема производства не является немедленной. Дело в том, что производственная трудоемкость в условиях роста (или спада) производства формируется под влиянием, прежде всего, факторов, связанных с организацией производственного процесса на предприятии.
Обоснование роста производительности труда на многих действующих российских предприятиях производится по факторам. При этом расчет осуществляется исходя из необходимости экономии численности работающим по всем факторам роста производительности труда. В этом случае численность работников предприятия в плановом периоде может быть определена по следующей формуле:

Чпл = Чб * Iq + Э,

где Чпл - среднесписочная плановая численность работающих, чел.
Э - общее изменение (уменьшение-"минус", увеличение-"плюс") исходной численности работающих, чел.
Данный метод расчета общей потребности предприятия в рабочей силе может быть применим только для действующих предприятий со стабильным, плавным изменением производственной программы. Он неприменим для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для предприятий с существенными колебаниями производственной программы и структуры работающих. Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников предприятия прямым способом.
Наиболее распространенными являются следующие основные методы:

Ш по трудоемкости работ;

Ш по нормам выработки;

При планировании численности рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Явочное число рабочих в смену (Чяв) - это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции:

Чяв = Тр / (Тсм *Dn * S * Квн),

где Тр - трудоемкость производственной программы, нормо-часов;
Тсм - продолжительность рабочей смены или сменный фонд рабочего времени одного рабочего, часов;

S - число рабочих смен в сутках;

Dn - число суток работы предприятия в плановом периоде.
Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два основных метода: расчет по коэффициенту среднесписочного состава и по планируемому проценту невыходов на работу:

Чсп = Чяв * Ксп,

где Ксп-коэффициент среднесписочного состава. Этот коэффициент рассчитывается как:

Где Fn - номинальный фонд рабочего времени (количество календарных рабочих дней);
f - действительный фонд времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней).
Планирование численности вспомогательных, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.
Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии - по разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты и др.).
Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков - по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков - по количеству обслуживаемых людей и др.
Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.

2.3 Планирование профессионального состава

Изменения в объемах производства, технике и технологии, в ассортименте продукции влияют не только на общую численность, но и на профессионально-квалификационную структуру рабочих. Для ее планирования используются различные подходы и методы. Так, можно рассчитать численность по каждой профессии (профессиональной группе), и на основании этого путем суммирования определяется общая численность рабочих, а затем доля каждой профессиональной группы в общей численности.
Расчет может быть выполнен и по-другому: вначале определяется общая численность рабочих, а затем она распределяется в соответствии с существующей (или заданной или прогнозируемой) структурой по профессиям (профессиональным группам).
В первом случае есть опасность, что суммарная численность по профессиям, рассчитываемая по каждой из них на основе своей методики, не будет соответствовать общей численности, рассчитанной укрупненным способом, причем различия могут быть весьма существенными.
Во втором случае точность расчета зависит от правильного определения самой профессиональной структуры в предстоящем периоде. Имеются как минимум три метода расчета структуры. Первый из них основан на использовании метода экстраполяции: сравнения профессиональной структуры рабочих предприятия за длительный период (ряд лет), выявления складывающихся тенденций и распространения их на будущий период.
Как показали результаты периодически проводимых органами статистики обследований профессионального состава рабочих в промышленности, профессиональная структура достаточно стабильна: существенные изменения обнаруживаются лишь за длительный период (5-10 лет). Правда, эти выводы относились к условиям плановой экономики и относительно стабильно работающим предприятиям. Поэтому подход, основанный на экстраполяции данных, в "чистом" виде вряд ли оправдан на уровне предприятия, работающего в рыночных условиях. Полученную с использованием этого метода структуру рабочих следует скорректировать с учетом внедрения техники, намечаемой перестройки производства, изменений в специализации предприятия в выпуске продукции.
Другой подход к расчету перспективной структуры рабочих по профессиям основан на анализе изменения уровня производительности труда по профессиональным группам. Чем выше производительность труда, тем меньшая численность необходима для выполнения того же объема работ. Предпосылкой применения данного метода расчета будущей профессиональной структуры рабочих кадров, является организация учета изменения уровня производительности труда не в целом по всем рабочим, а по рабочим наиболее массовых профессий. Кроме того, рост производительности труда должен сопровождаться высвобождением излишней численности, а отсюда и изменением доли данной профессиональной группы рабочих в общей численности.
При прогнозировании профессиональной структуры кадров можно использовать аппарат марковских процессов. В основе этого метода лежит оценка вероятности межпрофессиональных переходов по причинам текучести (включая возврат в прежнюю группу после увольнения) и экстраполяция сложившихся тенденций. Проще всего оценки вероятностей переходов в марковской модели можно получить как частности соответствующих переходов. Однако при использовании данного метода следует соблюдать важное требование: сложившаяся направленность и интенсивность профессионального движения работников на предприятии должны быть в определенной мере стабильными и инерционными, что выявляется соответствующим предварительным анализом.
При этом большое значение имеет анализ рациональности использования рабочей силы, поскольку увеличение потребности в новых рабочих часто может быть компенсировано более полным использованием нанятой рабочей силы.
При проведении плановых расчетов потребной численности персонала по структурным подразделениям следует привлекать к этой работе их руководителей.

3 Управление численностью и структурой персонала на примере

ОАО «Иней»

В ОАО «Иней» функции подбора, найма персонала, управление структурой и численностью персонала выполняет отдел кадров. Отдел занимается широким комплексом вопросов и играет ключевую роль в организационном развитии.

Отдел кадров возглавляет начальник отдела, однако при этом он сохраняет непосредственное подчинение руководителю организации. В качестве функционального руководителя начальник отдела кадров обеспечивает удовлетворительное с точки зрения организации функционирование систем управления персоналом - подбора, обучения и развития, оценки, компенсации и коммуникации, работает над их совершенствованием и управляет сотрудниками своего подразделения. Он принимает участие в обсуждении важнейших для организации вопросов развития, определения стратегии. Конечно, при обсуждении вопросов управления всей организацией и разработке бизнес-стратегии начальник отдела выступает прежде всего как специалист в области управления людьми, как своего рода внутренний консультант по этому вопросу для остальных руководителей. Однако помимо компетентности в своей профессиональной области, он должен понимать общие законы развития организации, знать рынок, конкурентов, выпускаемую компанией продукцию и предоставляемые ею услуги, обладать стратегическим мышлением, т.е. быть специалистом по управлению своей компанией в целом. В противном случае его советы даже в области управления человеческими ресурсами будут недостаточно профессиональными, а авторитет в высшем руководстве и в организации в целом не будет соответствовать занимаемой должности. И наоборот, компетентному с точки зрения управления компанией руководителю отдела кадров значительно легче реализовать свои чисто «функциональные проекты» в силу своего веса в организации. Последнее справедливо в отношении всех сотрудников отдела, которые нередко жалуются на недостаточное внимание к ним и неделание сотрудничать о стороны других руководителей. Первопричиной такой «недооценки» часто служит их собственная некомпетентность в ключевых вопросах деятельности организации, делающая их «неполноценными» в глазах коллег.

Данный отдел решает вопросы управления приемом на работу, учетом персонала, профессионального обучения и развития.

Как и другие службы, отдел кадров имеет собственную иерархию должностей, являющуюся составной частью общеорганизационной структуры. Главной задачей отдела является организация работы вверенной им системы управления персоналом, а также предоставление экспертных советов своему руководителю.

Сотрудники отдела кадров проводят работу по компенсации, профессиональному обучению и развитию, учету персонала и т.д. Эти работники выполняют аналитические функции, проводят профессиональное обучение, разрабатывают процедуры управления персоналом, готовят материалы для принятия решений руководителями, т.е. выступают в роли функциональных экспертов и исполнителей ключевых для управления человеческими ресурсами задач. Для успешного выполнения своих должностных обязанностей специалисты обладают профессиональными знаниями в области управления человеческими ресурсами, приобретаемых в процессе практической работы и обучения, а также понимание специфики деятельности организации. Сотрудники отдела кадров прибегают к помощи секретарей, техников и другого технического персонала, компетентность которого непосредственно влияет на эффективность работы остальных сотрудников.

Численность сотрудников отдела кадров зависит от множества факторов - размера организации, вида ее деятельности, специфики стоящих перед ней задач, традиций, финансового состояния, стадии развития.

Таким образом, отдел кадров занимается широким комплексом вопросов и играет ключевую роль в организационном развитии. Поэтому деятельность этого отдела очень важна для эффективного функционирования организации.

Заключение

В заключении подведем итог.

Для эффективного функционирования любой организации необходимо качественное управление персоналом. Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя.

Управление персоналом - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

Планирование потребности в персонале включает:

Ш Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

Ш Оценку будущих потребностей;

Ш Разработку программ по развития персонала.
Наиболее распространенными являются следующие основные методы планирования персонала:

Ш определения потребности в рабочих кадрах;

Ш по трудоемкости работ;

Ш по нормам выработки;

Ш по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов, и контроля за технологическим процессом.

Управление численностью и структурой персонал было рассмотрено на примере ОАО «Иней». В ОАО «Иней» функции подбора, найма персонала, управление структурой и численностью персонала выполняет отдел кадров. Отдел решает вопросы подбора, обучения и развития, оценки, компенсации и коммуникации персонала, работает над их совершенствованием и управляет сотрудниками своего подразделения. Данный отдел занимается вопросами управления приемом на работу, учетом персонала, профессионального обучения и развития. Главной задачей отдела является организация работы вверенной им системы управления персоналом, а также предоставление экспертных советов своему руководителю. Таким образом, отдел кадров играет ключевую роль в развитии организации. Поэтому деятельность этого отдела очень важна для эффективного функционирования организации.

Список использованной литературы

1. Герчикова И. Н. Менеджмент. - М., 2000 - 498 с.;

2. Генкин Б.М. Основы управления персоналом. 1999 - 439 с.

3. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М., 1999 - 357 с.;

4. Мескон М. Х. , Альберт М. , Хедоури Ф. Основы менеджмента.-М.:«Дело», 2000 - 546 с.

5. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М., 2001 - 407 с.;

6. Основы управления персоналом. Учебник под ред. Генкина Б.М., - М., 2001 - 290 с.;

7. Поршнева А.Г. Управление организацией. Учебник - М, 1999. - 389 с.

8. Поляков В. А. Технология карьеры.-М.:«Дело ЛТД» , 1995 .

9. Румянцева З.П. Менеджмент организации. Учебник - М, 2000. - 405 с.

10. Силин А. Н. Управление персоналом. Учебник по кадровому менеджменту.-Тюмень: ТГУ, 2000 - 574 с.

11. Седегов Р.С. Управление персоналом: сотрудники как фактор успеха предприятия - Минск, 2001 - 463 с.

12. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. 2001 - 437 с.

13. Тарасов В. К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров.-Л:«Машиностроение» , 2001 - 354 с. .

14. Управление персоналом. Учебное пособие. Под ред. В.Ю. Сербинского, 1999.

15. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. Проф. О. И. Волкова. - М., 2000 - 359 с.

Приложение

Таблица 1 - Факторы, влияющие на численность персонала

Факторы	Их влияние	Методы определения
1. Факторы, существующие вне предприятия.
1.1.Изменение конъюктуры	Сбытовые возможности предприятия Себестоимость	Анализ тенденций, оценка
1.2.Изменение структуры рынка		Анализ рынка
1.3.Конкурентные отношения		Анализ положения на рынке
1.4.Данные, определяемые экономической политикой		Анализ экономических данных и процессов
1.5.Тарифное соглашение		Прогноз последствий, анализ принятых соглашений
2. Факторы, существующие на предприятие (внутренние)
2.1.Запланированный объем сбыта	Количественные и качественные потребности в кадрах (новый спрос или пониженный спрос)	Принятие предпринимательских решений в соответствии с оценкой факторов, перечисленных в пункте 1.
2.2.Техника, технология, организация производства и труда	Численность необходимого персонала Объем и качество готовой продукции	Показатели на основе эмпирических данных организационного характера и науки о труде
1
2.3.Текучесть кадров	Дополнительная потребность в работниках для замены выбывших	Учет убытков
2.4.Простои	Нерациональное использование персонала Сокращение объема производства	Определение доли текучести кадров и простоев
2.5.Стратегия профсоюза	Кадровая политика	Переговоры

Подобные документы

Формирование состава персонала. Система управление персоналом. Определение потребности в персонале и планирование его численности. Наем и отбор персонала. Управление поведением персонала предприятия. Кадровое планирование.

курсовая работа , добавлен 04.10.2004


Определение потребности в персонале. Планирование и оптимизация численности персонала в ООО "Вирс". Оценка трудовых ресурсов. Методы отбора и набора персонала. Отбор персонала организации сквозь призму соционики. Консалтинговые службы.

дипломная работа , добавлен 13.02.2003


Планирование - одна из главных функций менеджмента. Анализ системы планирования персонала на предприятии. Классификация кадровых планов. Планирование обучения, сокращения или высвобождения персонала. Методы прогнозирования потребностей в персонале.

курсовая работа , добавлен 24.02.2009


Планирование численности персонала: понятие, сущность, определение будущих потребностей. Линейные руководители в сфере планирования персонала. Краткая организационная характеристика ООО "Мираж", особенности кадрового раздела. Штатное расписание ресторана.

контрольная работа , добавлен 02.12.2014


Количественная, качественная и структурная характеристика персонала фирмы. Структура и функции аппарата управления предприятием. Планирование численности персонала. Показатели изменения списочной численности персонала. Затраты на содержание персонала.

курсовая работа , добавлен 21.02.2010


Система управления персоналом. Технико-экономическая характеристика предприятия, расчет потребности в персонале и планирование его численности. Наем, отбор и профессиональная подготовка персонала предприятия. Влияние изменения численности персонала.

контрольная работа , добавлен 12.01.2014


Материально-технические и социально-экономические условия производства. Анализ динамики численности персонала и трудоемкости процессов добычи угля. Планирование численности промышленно-производственного персонала и показателей производительности труда.

курсовая работа , добавлен 14.02.2010


Сущность нормирования труда как функции рациональной организации труда. Оптимизация разделения труда и численности персонала. Планирование профессионального состава. Нормативы численности специалистов и служащих. Разделение и кооперация труда.

курсовая работа , добавлен 02.12.2007


Место процесса формирования персонала в общей системе управления персоналом. Планирование трудовых ресурсов предприятия. Оценка существующего персонала. Определение потребности в персонале. Набор персонала. Отбор персонала.

дипломная работа , добавлен 03.12.2003


Количественная и качественная оценка потребностей в персонале, этапы планирования. Методы расчета потребностей, пути поиска персонала. Организация работы по найму (комплектованию) и развитию (обучению) персонала. Стратегия развития человеческих ресурсов.

Персонала достаточно хорошо разработаны в методическом плане . В условиях плановой системы хозяйствования численность промышленно-производственного персонала была одним из показателей, контролируемых вышестоящим органом (отраслевым ). В арсенале экономистов по труду имелись методы расчета численности рабочих в профессиональном разрезе: по выпуска продукции, по , по численности и . Использовались различного рода эмпирические формулы, отражающие меру влияния тех или иных на численность рабочих (служащих) данной профессиональной (функциональной) группы. Плановые расчеты численности увязывались с планами технического прогресса, содержащими мероприятия технического, технологического и организационного характера , определяющие изменение численности по конкретным профессиям.
Однако этот опыт расчетов в большей степени относился к предприятию, функционирование которого было относительно стабильным на протяжении длительного периода. Это, естественно, облегчало расчеты, и их точность была вполне приемлемой. Хотя и тогда сезонные колебания в выпуске продукции, а в условиях единичного и и в выпускаемой продукции, затрудняли численности в календарном разрезе на протяжении года.
Переход к рынку в меняет ситуацию. Прежде всего снижается стабильность производства в связи:
- с необходимостью перестройки производства, увязкой объема продукции со спросом на нее;
- с большей ориентировкой на , на выпуск новой продукции (часто принципиально новой по своим потребительским свойствам и новой по отношению к специализации предприятия);
- с необходимостью параллельного существования на предприятии производства уже освоенной продукции и процесса освоения новых видов продукции, с организацией новых производств;
- с изменениями в оргструктуре самого предприятия вследствие интеграционных и дезинтеграционных процессов.
Все это не может не затруднять расчеты в особенно на дальнюю перспективу.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА
К расчетам численности не следует подходить упрощенно, поскольку они определяют последующую работу по комплектованию предприятия кадрами. По этой причине при определении в не ограничиваются формальными расчетами с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические расчеты, чтобы выявить особенности производственной ситуации. Так, в практике часто используется методология "от достигнутого уровня". В соответствии с подходом, численность рабочих в плановом периоде (ЧР) рассчитывается следующим образом:

Однако в этом случае есть опасность автоматически перенести недостатки в использовании работников в отчетном периоде на плановый период. Поэтому расчеты следует дополнить анализом рабочего времени рабочих, составить на его основе план мероприятий, направленных на лучшее использование , что должно найти отражение в .
Такого рода анализ особенно необходим в тех случаях, когда кадровая политика предприятия ориентирована на экономию на , на интенсивный путь развития производства.
Поскольку расчеты требуемой численности по общепринятым позволяют получить среднегодовой показатель, необходимо проанализировать, имеются ли колебания в в отдельные периоды относительно этого среднегодового показателя, вызванные различиями в выпускаемой продукции.
Причем колебаний может быть особенно значительным, если анализируется численность в профессиональном разрезе.
Предположим, плановая численность рабочих определялась исходя из продукции:


Нормативная выпуска продукции (числитель формулы) представляет собой суммарный показатель; он не учитывает, насколько равномерно распределяется по месяцам или кварталам года в соответствии с колебаниями объемов производства. А эти колебания могут быть весьма значительными.
Поэтому, рассчитав по формуле среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее избыток (см. рис. 4.1).


Однако важно знать не только колебаний численности рабочих (от максимальной до минимальной), но и продолжительность периода, для которого характерен излишек или недокомплект численности. Только после этого можно решать вопрос о наборе кадров в соответствии со среднегодовой и методах регулирования возникающих рассогласований.
Необходимо учитывать и характер взаимосвязи изменения объема производства и : как эти два процесса увязаны во времени, всегда ли за спадом (или, наоборот, за ростом) производства сразу же идет пропорциональное изменение численности или изменение показателя численности происходит через определенный промежуток времени, т.е. с определенным временным сдвигом.
Как показывает практика, изменение показателей объема производства и численности работающих не проходит синхронно: реакция на изменение объема производства не является немедленной. Дело в том, что производственная в (или спада) производства формируется под влиянием прежде всего , связанных с производственного процесса на предприятии.
Глубина и производственных , внутрипроизводственная , формирование взаимосвязей осуществляются исходя из условий нормального функционирования производственной системы. Поэтому в короткие временные периоды при изменении объема производства (прежде всего в сторону уменьшения) вряд ли потребуется пропорциональное изменение на всех этапах производственного процесса. во многих производствах неделимы и должны функционировать как целое, для которого и определена обслуживающего их персонала. Причем влияние взаимосвязи отдельных производств возрастает с углублением . Отсюда и недостатки крупного предметно-специализированного предприятия: его нельзя остановить в каком-либо одном звене (цепи) без остановки других или, наоборот, даже резкое снижение объема производства основной продукции требует функционирования всего практически при той же численности обслуживающего персонала. Любая такого предприятия на выпуск новой продукции требует фактической всего предприятия.
Важное требование к трудообеспеченности - его непрерывность, т.е. систематическое уточнение с учетом вновь выявленных и обстоятельств.
При на год в поквартальном разрезе наиболее детально прорабатываются ближайшие один-два квартала. Для более отдаленных кварталов (для которых можно предусмотреть лишь основные изменения объема производства и совершенствования его технического уровня) численность рассчитывается укрупненно. По истечении ближайшего квартала проводится уточнение последующих, так что первоначальные наметки на четвертый квартал в течение года могут координироваться до трех раз.
ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО СОСТАВА РАБОЧИХ
Изменения в объемах производства, технике и технологии, в ассортименте продукции влияют не только на общую численность, но и на профессионально-квалификационную структуру рабочих. Для ее используются различные подходы и методы. Так, можно рассчитать численность по каждой профессии (профессиональной группе), и на основании этого путем суммирования определяется общая численность рабочих, а затем доля каждой профессиональной группы в общей численности.
Расчет может быть выполнен и по-другому: вначале определяется общая численность рабочих, а затем она распределяется в соответствии с существующей (или заданной или прогнозируемой) структурой по профессиям (профессиональным группам).
В первом случае есть опасность, что суммарная численность по профессиям, рассчитываемая по каждой из них на основе своей методики, не будет соответствовать общей численности, рассчитанной укрупненным способом, причем различия могут быть весьма существенными.
Во втором случае точность расчета зависит от правильного определения самой профессиональной структуры в предстоящем периоде. Имеются как минимум три метода расчета структуры. Первый из них основан на использовании метода : сравнения профессиональной структуры рабочих предприятия за длительный период (ряд лет), выявления складывающихся и распространения их на будущий период.
Как показали результаты периодически проводимых органами статистики обследований профессионального состава рабочих в , профессиональная структура достаточно стабильна: существенные изменения обнаруживаются лишь за длительный период (5 -10 лет). Правда, эти выводы относились к условиям и относительно стабильно работающим предприятиям. Поэтому подход, основанный на , в "чистом" виде вряд ли оправдан на уровне предприятия, работающего в рыночных условиях. Полученную с использованием этого метода структуру рабочих следует скорректировать с учетом внедрения техники, намечаемой перестройки производства, изменений в предприятия в выпуске продукции.
Другой подход к расчету перспективной структуры рабочих по профессиям основан на анализе изменения уровня по профессиональным группам. Чем выше , тем меньшая численность необходима для выполнения того же объема работ. Предпосылкой применения данного метода расчета будущей профессиональной структуры рабочих кадров является изменения уровня не в целом по всем рабочим, а по рабочим наиболее массовых профессий. Кроме того, должен сопровождаться высвобождением излишней численности, а отсюда и изменением доли данной профессиональной группы рабочих в общей численности. (Пример такого расчета дан в практикуме по .)
При прогнозировании профессиональной структуры кадров можно использовать аппарат марковских процессов. В основе этого метода лежит оценка вероятности межпрофессиональных переходов по причинам текучести (включая возврат в прежнюю группу после ) и сложившихся . Проще всего оценки вероятностей переходов в марковской модели можно получить как частости соответствующих переходов. Однако для этого необходимо иметь репрезентативные сведения об изменениях профессии работающих или возврате их прежнюю группу с указанием адресов "выбытия" и адресов "прибытия" по каждому случаю. Получение такого рода сведений - достаточно трудоемкая задача.
Преодолеть отмеченные трудности удается, если расчет марковской матрицы переходов вести на базе об изменении удельных весов профессиональных групп по причине внешней и внутризаводской текучести. Чтобы получить такие сведения, необходимо сравнить профессиональную структуру рабочих на прежних и новых для них . Однако при использовании данного метода следует соблюдать важное требование: сложившаяся направленность и профессионального движения работников на предприятии должны быть в определенной мере стабильными и инерционными, что выявляется соответствующим предварительным анализом.
При этом большое значение имеет анализ рациональности использования , поскольку увеличение в новых рабочих часто может быть компенсировано более полным использованием нанятой (анализ рабочего времени, анализ использования работников по и др.). (Примеры анализа см. в практикуме по .)
При проведении плановых расчетов потребной численности персонала по структурным следует привлекать к этой работе их .

ЭЛЕКТРОННЫЙ УЧЕБНИК

«УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ:

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА»

ПОД РЕД. В.Р. ВЕСНИНА. – М.: КНОРУС, 2009

Введение

Вопросы и задания

1. Объясните, чем различаются кадры, персонал и человеческие ресурсы.

2. Проследите изменения, происшедшие в мире, которые привели к изменению отношения к работниками.

3. Перечислите факторы, влияющие на формирование человеческого капитала.

4. Придумайте способ измерения величины человеческого капитала.

5. Выберите из приведенных принципов кадрового менеджмента 2-3 главных, на ваш взгляд, и обоснуйте свое решение. Предложите несколько своих принципов.

Введение

Что такое персонал?

Под персоналом понимается полный личный состав наемных работников. Та его часть, которая состоит в штате организации, называется кадрами . С точки зрения статистики персонал (кадры) характеризуются структурой, численностью и в целом и по отдельным группам .

С социально производственной точки зрения , иными словами, по той роли, которую работники играют в организации и в процессе достижения ее целей, те же термины называют уже совершенно иные понятия.

Кадрами (трудовыми ресурсами ) могут быть названы люди «винтики», люди ¾ безропотные исполнители, которые по сути мало чем отличаются от станков. Их надо всего лишь содержать «в исправном состоянии» (для этого достаточно платить минимальную заработную плату, обеспечивать сносные условия труда и со всем не обязательно относиться к ним как к личностям).

Кадры (трудовые ресурсы) можно тасовать как карточную колоду, двигать как шахматные фигурки, использовать как рабочий скот, иногда протягивая пряник, а иногда пуская в дело кнут. Поэтому управление кадрами (трудовыми ресурсами ) в качестве объекта имеет лишь процессы найма, минимального обучения (повышения квалификации), перемещения по горизонтали или вертикали, увольнения, определения сферы деятельности, норм выработки, условий вознаграждения.

Когда мы говорим о персонале , то предполагаем, что к работникам относятся уже как к людям, но к людям вообще, лишенным индивидуальных различий, т. е. одно родной, безликой массе.

Но так же, как кадрами, персоналом управлять уже нельзя: приходится учитывать, что работникам необходимо создавать комфортные физические, социальные и психологические условия труда.

Поэтому в рамках управления персоналом , в отличие от кадрового управления, всем этим вопросам уделяется весьма значительное внимание (формируется благоприятный морально-психологический климат , налаживается социальное партнерство , «разруливаются» конфликты и т. п.).

Сегодня персонал является стратегическим фактором, определяющим будущее организации, что превращает его в человеческие ресурсы ¾ совокупность личностей, каждая из которых обладает особой индивидуальностью, интеллектом , способностью к саморазвитию, творчеству. Причем если прежде деятельность работников определялась потреблением других ресурсов (прежде всего машин), то сегодня положение стало диаметрально противоположным: эффективность их использования всецело зависит от людей.

Но сегодня люди рассматриваются уже не просто как личности , сами по себе, а в социально культурном аспекте, т. е. действующими в единой команде и объединившись на добровольной основе, в результате чего на повестку дня встало управление человеком.

Переход от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами означает движение:

¨ от узкой специализации и ограниченной ответственности к широким профессиональным и должностным профилям;

¨ от спланированного карьерного пути к гибкому выбору траектории профессионального развития;

¨ от контроля персонала к созданию возможностей его развития;

¨ от закрытого к открытому отбору специалистов.

Именно необходимость учета личностного фактора приводит к постепенной трансформации управления персоналом в управление человеческими ресурсами и служит границей между этими понятиями.

Американские специалисты говорят о стоимости приобретения человеческих ресурсов (наем, обучение, адаптация, повышение квалификации), восстановительной стоимости (переобучение, повышение квалификации).

Рассмотрение персонала как человеческих ресурсов означает.

Во-первых, индивидуальный подход ко всем работникам в пределах общности интересов их и фирмы.

Во-вторых, осознание проблемы дефицита высококвалифицированных кадров, борьба за их привлечение.

В-третьих, отказ от представлений о персонале как даровом благе, не требующем затрат со стороны работодателя.

В-четвертых, анализ и регулирование групповых и личностных отношений, кадрового потенциала , управление конфликтами, обеспечение требований психофизиологии, эргономики и проч.

Перечисленные парадигмы представлены в таблице:

Причинами принципиально иного отношения к работникам в постиндустриальном обществе являются следующие:

1. Изменение содержания труда, обусловленное внедрением качественно новых (прежде всего информационных) технологий. Показателен в этом смысле девиз IBM: «Машина работает ¾ человек думает».

2. Снижение возможностей контроля над исполнителями и необходимость в связи с этим широкого введения самоконтроля.

3. Повышение требований к качеству во всех его ипостасях.

4. Широкое распространение коллективной и командной организации труда.

5. Значительное повышение образовательного и культурного уровня населения. Сегодня на Западе средняя продолжительность получения образования населения доходит до 12-13 лет.

6. Общая демократизация социально экономической жизни общества.

7. Рост стоимости рабочей силы.

8. Увеличение неопределенности и скорости протекания экономических процессов, темпов изменений.

9. Обострение глобальной конкуренции, существенно поднявшей планку требований к работникам.

10. Опыт передовых компаний, добившихся значительных экономических успехов за счет персонала (например, в Японии).

Наконец, работников можно рассматривать с экономической точки зрения , а именно участия в создании конечного результата, богатства.

Прежняя парадигма рассматривала их как рядовой фактор производства, потребляемый в нем, также как сырье, материалы, оборудование. А отсюда возникала задача минимизации вложений в него и его всемерной экономии, что выливалось в нищенскую заработную плату и рабочий день, достигавший в XIX в. в «доброй старой Англии» 16-18 ч.

Превращение работников в основной источник благосостояния фирмы изменило их положение. Они стали элементами человеческого капитала ¾ главного ее достояния и условия победы в конкурентной борьбе.

Идеи о человеческом капитале впервые были озвучены еще в XVII-XVIII вв., а основные положения современной теории высказаны Т. Шульцем в статьях «Формирование капитала образования» (1960 г.) и «Инвестиции в человеческий капитал» (1961 г.) и Г. Беккером в книге «Человеческий капитал: теоретический и эмпирический анализ» (1964 г.).

В основе концепции человеческого капитала лежит подход к человеку ¾ индивиду, рационализирующему и оптимизирующему свое поведение исходя из принципа экономической целесообразности (максимум выгоды). Человеческий капитал представляет собой совокупность имеющихся у людей профессиональных способностей , навыков , знаний и мотиваций , поэтому измерить его с той же точностью, что и материальные ресурсы, невозможно. Это прежде всего интеллектуальный капитал . Он индивидуален, является личной собственностью человека, обеспечивает обладателю получение более высокого дохода и благ в будущем (на уровне индивида ¾ заработной платы ), связан с нравственными устоями, готовностью обучаться. Такой капитал увеличивает свою ценность путем накопления значимой информации, так как в результате растет его доходность.

Человеческий капитал организации характеризуют:

¨ численность и структура работников;

¨ уровень образования (интеллектуальная составляющая);

¨ профессиональная подготовка, навыки, опыт;

¨ обладание экономически значимой информацией;

¨ духовное и телесное здоровье обладателя, обеспечивающие его нормальную трудоспособность;

¨ культурно личностная ориентация;

¨ гражданская ответственность;

¨ производственная и социальная активность, мобильность.

Выделяют две основные разновидности человеческого капитала:

¨ общий (перемещаемый), представляющий собой совокупность теоретических универсальных знаний и навыков, применимых в любой организации;

¨ специальный (неперемещаемый) в виде знаний и навыков, имеющих значение только для данной компании (знание особенностей рабочего места, технологий, специфики предприятия, неформальные связи, культура общения, доверие, солидарность).

Человеческий капитал формируется за счет реальных (материальных и иных) затрат, а также опыта, приобретенного в процессе жизнедеятельности и общения индивидов. Он неотделим от личности работника, уровня его образования и культуры.

Формирование человеческого капитала предполагает:

¨ разработку специальной политики по управлению человеческим капиталом; осуществление политики занятости, обеспечивающей ее реальные гарантии; создание благоприятного морально-психологического климата;

¨ обеспечение участия работников и их представителей в управлении фирмой;

¨ справедливое вознаграждение персонала.

Любой капитал, в том числе человеческий, требует инвестиций на поддержание в рабочем состоянии, расширение за счет обучения, накопления информации. Эти инвестиции приносят многократно более высокий экономический, психологический, социальный, культурный эффект (прямой, косвенный, индивидуальный и коллективный; краткосрочный, долгосрочный, отсроченный во времени и т. п.). По Г. Беккеру, этот эффект составляет 12-14% в год к соответствующим затратам измерении, чем вложения в технику. Кроме того, обучение повышает удовлетворенность людей трудом и самооценку.

В то же время человеческий капитал имеет ту особенность, что он не только изнашивается (люди болеют, стареют), но и в некоторых аспектах сохраняется и увеличивается по мере своего использования (за счет приобретения нового опыта и знаний).

На развитие человеческого капитала влияют следующие психологические и социальные факторы:

¨ положительно : честолюбие, ожидание окружающих, стремление к более высокому статусу, желание повысить уровень жизни, интерес к новому, необходимость обеспечить семью, ответственность перед окружающими;

¨ отрицательно : нежелание рисковать, неуверенность в себе, отсутствие необходимых навыков, боязнь неизвестного, недостаточная энергичность.

Что такое менеджмент персонала (человеческих ресурсов)

Слово «менеджмент» пришло к нам из английского языка (management ), где изначально означало «искусство объезжать (держать в руках) лошадей». В свою очередь, оно восходило к лат. manus (рука). Сегодня смысл этого понятия трансформировался и буквально может быть переведен на русский язык термином «руководство».

Жизнь менеджменту дала промышленная революция XVIII-XIX вв., образование крупных предприятий с тысячами рабочих. Их владельцы уже не могли квалифицированно руководить разросшимся хозяйством и вынуждены были нанимать профессиональных управляющих ¾ менеджеров .

Это было вполне естественно. Ведь собственники фирм были прежде всего предпринимателями. В их задачу входило создание фирм, определение основных направлений их деятельности и развития, обеспечение необходимыми ресурсами. Для этого нужны были особые свойства характера: активность, смелость, напористость, изобретательность, творческий подход, независимость и т. п. Однако для повседневной работы по управлению действующим предприятием они не годились. Здесь требовалось иное, что у самых талантливых предпринимателей обычно отсутствовало, ¾ методичность, пунктуальность, аккуратность, исполнительность, общительность, высокая личная дисциплина. Именно такими чертами и обладают, в отличие от предпринимателей, менеджеры. Их группы получили название «менеджмент» («руководство»).

Таким образом, под менеджментом понимают как деятельность по управлению, так и лиц, которые ее осуществляют. Эта же ситуация имеет место и в русском языке относительно термина «руководство». Им обозначают и процесс управления, и тех, кого принято называть начальством.

Менеджмент как процесс управления можно рассматривать с двух точек зрения: во-первых, это управление организацией или ее подразделением; во-вторых, самостоятельное направление деятельности, когда человек, занимающийся им, ¾ сам себе голова (сегодня, например, в ходу менеджеры по продажам; по закупкам и проч.). В отличие от первого случая, здесь у менеджера нет подчиненных как таковых.

Цель менеджмента как деятельности ¾ достижение объектом управления не коего желаемого состояния, качественно или количественно отличающегося в лучшую сторону от существующего.

Менеджментом называется и учебная дисциплина, преподавание которой в одном из колледжей США начал в 1881 г. Джозеф Вартон. Сегодня на Западе менеджмент существует и как одно из самых распространенных направлений высшего и среднего профессионального образования, и как важнейший элемент подготовки любого специалиста. В частности, дисциплина «Управление персоналом» преподается во многих американских вузах.

И, наконец, менеджмент представляет собой совокупность научных знаний и практического опыта междисциплинарного характера из таких областей, как экономика, организация, социология, психология, педагогика, право.

Многогранность деятельности современной организации позволяет выделить несколько видов менеджмента, в ряду которых находится и менеджмент (управление) персоналом (человеческими ресурсами). Считавшийся прежде второстепенным делом, он выдвинулся сегодня на первый план и превратился в одну из основных сфер деятельности руководителей всех уровней и направлений. Сегодня его условно можно разбить на три блока.

Во-первых, блок управления персоналом (человеческими ресурсами) . Он включает планирование потребности в них, подбор и создание резерва, отбор и оценку кандидатов на должность, осуществление профессиональной адаптации, разработку соответствующих методик, программ, организацию обучения и повышения квалификации, развитие профессионального опыта и способностей, оценку трудовой деятельности, подготовку руководящих кадров, осуществление внутренних перемещений сотрудников и увольнение.

Во-вторых, блок социального управления . Он заключается в создании необходимых условий труда и отдыха сотрудников, обеспечении равных возможностей занятости, формировании здорового морально психологического климата, чувства удовлетворенности организацией и приверженности к ней, стимулировании творческой активности, организации тарифных переговоров, налаживании социально го партнерства.

В-третьих, блок создания нормативов в области труда, заработной платы, социального обслуживания, разработки положений о структурных подразделениях, паспортов рабочих мест, графиков работ, правил внутреннего распорядка, требований к сотрудникам, должностных инструкций и проч.

Сущность любой теории или целенаправленной деятельности проявляется в функциях , т. е. задачах, которые управление персоналом призвано решать. Здесь с точки зрения содержания можно выделить следующие основные функции: планирование, организация, распорядительство, координация, мотивация, контроль, информирование, развитие.

Функция планирования (целеполагания) реализуется при формировании целей кадровой и социальной политики организации, создании планов набора, продвижении и увольнении персонала, его развитии и обучении.

Практическое воплощение замыслов, содержащихся в политике, планах, программах и т. п., ¾ организационная функция. В ее рамках осуществляется поиск, на бор, перемещение, расстановка, увольнение, переобучение и повышение квалификации персонала, а также обеспечение необходимой документацией.

Функция распорядительства состоит в доведении поставленных целей до исполнителей.

Достижение целей организации осуществляется посредством совместной деятельности людей. Чтобы последняя была успешной, ее надо координировать , направлять в нужную сторону, обеспечивать необходимый уровень взаимодействия между участниками. В подобной координации, или регулировании , суть четвертой функции управления персоналом. Она реализуется как ориентация и согласование повседневной деятельности работников служб персонала, ее увязка с работой организации в целом.

Любая работа будет с должным качеством и минимальными затратами выполняться, если сотрудники (руководители и исполнители) окажутся в этом заинтересованы. Отсюда вытекает еще одна важнейшая функция управления персоналом ¾ мотивационная. Ее осуществление предполагает выбор наиболее подходящих форм и систем оплаты труда, морального и материального поощрения работников. Это обеспечивает привлечение наиболее подходящих для организации сотрудников, их закрепление на рабочих местах, заинтересованность в повышении квалификации, профессиональном росте.

Результаты деятельности в кадровой сфере необходимо время от времени проверять, оценивать и корректировать. Это составляет содержание контрольной функции. Ее элементом является учет, т. е. сбор, обработка, анализ и хранение ин формации о кадрах; определение минимально необходимого ее объема.

Контроль как таковой призван выявлять опасности, обнаруживать ошибки, отклонения от существующих стандартов и тем самым создавать основу для совершенствования работы. Безусловно, по его результатам следуют поощрения или наказания исполнителей, однако это не является главным.

Кадровый контроль направлен на определение соответствия состава и структуры персонала реальным потребностям в нем, выявления причин высокой его текучести , правильности оформления соответствующей документации и проч.

Роль информационной функции предопределяется тем, что сведения о персонале являются предметом и результатом управленческой деятельности. Поэтому последняя начинается с их сбора, обработки, анализа. В задачу входит также создание и пополнение базы данных о персонале, определение объема необходимых сведений о нем; предоставление их всем нуждающимся в удобной для использования форме.

В эпоху НТР в мире происходят стремительные изменения, к которым надо постоянно приспосабливаться. Поэтому сегодня важнейшей функцией кадрового менеджмента становится развитие персонала в связи с другими сторонами деятельности организации.

Те, кто держат в руках эту книгу, уже знакомы с основами менеджмента. Поэтому во введении автор лишь напоминает, в чем его суть и главные функции, а затем переходит к рассмотрению принципов управления персоналом .

Управлять надо по правилам

Перечисленные функции управления реализуются в соответствии с определенными принципами, т. е. правилами. На практике таких принципов может быть очень много, поэтому остановимся лишь на наиболее важных.

Едва ли не самым главным из них можно считать научность в сочетании с элементами искусства. Без применения научных методов невозможно правильно определить потребность организации в персонале, оценить претендентов, сделать надежный выбор. В то же время ведение кадровых интервью, аттестационных бесед и проч. требует искусства импровизации, умения общаться с людьми.

Процесс управления персоналом должен быть целенаправленным. Это означает его ориентированность на решение конкретных кадровых проблем, стоящих в данный момент перед организацией. Например, привлечение новых сотрудников осуществляется с целью заполнить имеющиеся вакансии, усилить творческий потенциал и проч.

Важным принципом управления персоналом является его функциональная специализация в сочетании с универсальностью . Например, к каждому человеку (претенденту на должность или работнику) в организации должен уделяться индивидуальный подход, соответствующий особенностям данного лица. Законы межличностных отношений одинаковы по отношению ко всем. И это обстоятельство (единую у всех человеческую сущность) нельзя не учитывать.

Любой процесс основан на принципе последовательности . Иными словами, действия, из которых он состоит, следуют друг за другом в строго определенном порядке как в пространстве, так и во времени. Нельзя, например, сначала издать приказ о зачислении человека в штат организации, а затем решать вопрос, подходит он для нее или нет. В ряде случаев последовательность управленческих действий может быть циклической , предполагающей их повторение в том же виде через определенные промежутки времени. Это имеет место, например, при найме сезонных работников.

Непрерывность осуществления трудовых процессов, совершенствования техники и технологии, а также обновления персонала требует соответственно и непрерывности набора кадров, их подготовки и переподготовки , повышения квалификации , продвижения в должности .

Важным принципом управления кадрами является оптимальное сочетание централизованного регулирования и самоуправления . В соответствии с ним, например, центральные кадровые службы оставляют за собой выработку основных направлений кадровой политики, контроль над ее реализацией, а комплектование штатов, адаптацию , отчасти повышение квалификации могут передавать в подразделения. Для того чтобы управленческий процесс протекал нормально, необходимо соблюдение такого важного принципа, как обеспечение единства прав и ответственности в каждом его звене. Избыток прав приводит к управленческому произволу, недостаток же парализует деловую активность и инициативу, поскольку даже не большой «перебор» здесь может повлечь за собой крупные неприятности. Если подразделению доверено право принимать на работу того или иного сотрудника, то

оно должно всецело нести ответственность за свое решение.

Важным принципом менеджмента считается состязательность участников управления на основе личной заинтересованности в успехе. В кадровом менеджменте такая состязательность является основой отбора и продвижения работника в рамках организации, определения уровня его вознаграждения.

В современных условиях управленческий процесс не может быть по настоящему результативным без соблюдения такого принципа, как максимально широкое вовлечение исполнителей в подготовке и принятие решений , причем уже на самых ранних его стадиях. В западных фирмах, например, получила практика, когда вопрос о приеме на работу нового сотрудника решают его будущие коллеги . Они присутствуют на кадровых собеседованиях, знакомятся с резюме и сочинениями.

К другим принципам управления персоналам относятся: безусловное соблюдение требований законодательства о труде; ориентировка на будущее;

¨ поддержание баланса интересов организации и работников;

¨ создание условий для минимизации увольнений и сохранения занятости;

¨ широкое сотрудничество с профессиональными союзами ;

¨ максимальная забота о каждом человеке, уважение его прав, свобод, достоинства, поддержание чувства самоуважения;

¨ немедленное реагирование на изменение поведения;

¨ доверие между администрацией и работниками, максимальное делегирование полномочий и ответственности;

¨ привлечение на работу специалистов высокой квалификации;

¨ поощрение несогласия;

¨ четкое определение требований к персоналу и ожидаемых от него результатов;

¨ индивидуализация кадровой работы;

¨ устранение привилегий и статусного разрыва между руководителями и подчиненными;

¨ раскрытие потенциала и постоянное совершенствование личности ; поощрение открытого делового общения, вовлечение работников в коллективное творчество и принятие решений;

¨ создание атмосферы взаимной ответственности;

¨ участие линейных руководителей в развитии персонала; справедливая оценка качества и результатов деятельности; преемственность.

Раздел I. Общие положения

Перед изучением данного раздела внимательно прослушайте введение к разделу. Затем изучите последовательно материалы глав разделов, обращаясь по мере необходимости к объектам «Видеоматериалы», «Глоссарий», «Персоналии», «Правовые акты», «Документы по учету кадров», «Документы по учету рабочего времени и расчетов с персоналом по оплате труда». После изучения каждой главы рекомендуется выполнить тренировочные задания.

После изучения всех глав прослушайте основные выводы по разделу. Затем проверьте свои знания по разделу, выполнив контрольные задания и ответив на вопросы и задания, приведенные ниже.

Вопросы и задания

1. Объясните, что такое нормативная, списочная и явочная численность персонала. Попробуйте определить и проанализировать ее применительно к своему учебному заведению или группе.

2. Перечислите основные показатели, характеризующие состояние персонала.

3. Проведите среди своих родственников и знакомых социологическое обследование на предмет того, почему они меняли работу, что им при этом препятствовало и что благоприятствовало, какими оказались результаты. Обсудите итоги обследования в своей группе и попытайтесь выявить общие закономерности.

4. Раскройте, что представляет собой структура персонала и каковы ее разновидности.

5. Проанализируйте с точки зрения категорий персонала работников своего учебного заведения.

6. Выясните свою будущую профессию, специальность, квалификационную категорию.

7. Назовите задачи, решаемые управлением персоналом (человеческими ресурсами). Дополните перечень приведенных позиций, выберите 10 наиболее важных и попытайтесь обосновать свое мнение.

8. То же самое сделайте в отношении принципов управления персоналом.

9. Вспомните книги и кинофильмы, в которых нашли отражение те или иные подходы к персоналу.

10. Выскажите свое мнение о тех обстоятельствах, с которыми связано изменение взглядов на персонал.

11. Сопоставьте различные модели управления персоналом. Объясните, какие исторические и национальные особенности соответствующих стран могли повлиять на их специфику.

12. Ознакомьтесь с приведенным документом и обсудите его на семинарском занятии в форме дискуссии сторонников и противников. Постарайтесь определить, насколько он соответствует условиям сегодняшнего дня.

13. Проведите в учебной группе, разбившись на команды консультантов, деловую игру по разработке и выбору стратегии управления человеческими ресурсами какой-либо вымышленной фирмы.

14. Перечислите вопросы, которые можно решать с помощью кадрового планирования.

15. Назовите принципы кадрового планирования.

16. Попробуйте разработать нормы, регламентирующие те или иные виды работы в рамках учебного процесса. Сравните их с результатами, полученными товарищами по группе, и определите средние показатели.

17. Расскажите о методах, применяемых в кадровом планировании.

18. Сопоставьте традиционный и современный подходы к кадровому менеджменту и попытайтесь оформить это в форме таблицы.

19. Перечислите основные функции кадровых служб. Объясните, какова их роль в системе управления организацией.

20. Попробуйте создать схему управления кадрами для таких предприятий, как автомобильный завод, министерство, крупное учебное заведение, фабрика мягкой игрушки.

21. Расскажите о таких понятиях, как кадровый маркетинг, консалтинг, контроллинг, мониторинг, лизинг персонала.

22. Объясните, для чего необходимо социальное партнерство.

Глава 1.1. Численность и структура персонала

Численность персонала

В рамках статистического подхода персонал, как уже говорилось, ¾ это полный личный состав наемных работников организации (за исключением руководства ). Он обладает определенными количественными и качественными характеристиками (численность, структура , возраст, опыт, стаж и проч.) и выполняет различные производственно-хозяйственные функции. Та часть персонала, которая официально числится в штате , называется кадрами.

В штате лучше держать работников, выполняющих постоянные обязанности, а с остальными заключать временный договор. Например, 80% американских компаний пользуются услугами временных сотрудников.

Кадровое ядро, формируемое с учетом внедрения перспективных технологий, есть основа конкурентного преимущества любой организации.

Состав и численность персонала определяются перечнем должностей, устанавливаемым администрацией для обеспечения потребностей производства в зависимости от его функциональной, технологической и организационной структуры. Его качественные параметры обусловлены требованиями к уровню квалификации работников, а количественные ¾ объемом выпуска, трудоемкостью , сложностью продукции, степенью автоматизации и компьютеризации технологических процессов.

Обычно персонал формируется целенаправленно, что позволяет оптимизировать его численность, профессиональную и квалификационную структуру, обеспечить рациональное распределение трудовых функций и загрузку работников, их состав с различным функциональным содержанием труда. Конечная цель формирования персонала ¾ создание работоспособного трудового коллектива .

Численность персонала определяется содержанием, масштабом, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации.

При расчетах численности персонала на основе статистических методов и экспертных оценок используют:

¨ нормы времени, необходимого для выполнения работы;

¨ нормы численности;

¨ коэффициент пересчета явочной численности в списочную;

¨ величину полезного фонда времени;

¨ нормы обслуживания и т. п.

Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не удается обеспечить. Поэтому персонал более объективно характеризуется списочной (фактической) численностью, т. е. количеством сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.

В списочный состав работников на каждый календарный день включаются как фактически работающие, так и отсутствующие по каким-либо причинам. Не включаются совместители, работники для разовых и специальных работ, привлекаемые на основе специальных договоров, направленные на учебу с отрывом от производства и получающие стипендию за счет предприятия и некоторые другие.

В условиях дефицита кадров списочная численность может существенно отличаться от нормативной (в том числе и вследствие невозможности нанять лучших людей и нежелания брать худших). Целесообразно постоянно контролировать соотношение этих двух показателей в абсолютном и в относительном выражении и не допускать их значительного расхождения.

Списочная численность на определенную календарную дату включает всех работников, в том числе принятых с данной даты, и исключает всех уволенных, начиная с нее. В ее составе выделяют три категории лиц:

¨ постоянные ¾ принятые в организацию бессрочно либо на срок более 1 года по контракту;

¨ временные ¾ оформленные на срок до 2 месяцев, а для замещения временно отсутствующего работника ¾ до 4-х;

¨ сезонные ¾ принятые на работу, носящую регулярно повторяющийся характер (на срок до 6 месяцев).

Списочная численность персонала ежедневно учитывается табельными записями , в которых отмечаются все работники ¾ как присутствующие на работе, так и отсутствующие по тем или иным причинам. Таким образом, с точки зрения учета она представляет собой сумму явок и неявок.

Списочная численность персонала может рассматриваться и как средняя величина за некоторый период ¾ месяц, квартал, год:

¨ среднесписочная численность за месяц равна сумме явок и неявок по дням, отнесенная к календарному числу дней (при этом показатели за выходные и праздничные дни приравниваются к предшествующим рабочим);

¨ среднегодовая или среднеквартальная численность персонала представляется как полусумма численности на начало и конец периода, плюс численность на каждую промежуточную дату, деленная на число подпериодов:

где ЧП ср ¾ средняя численность персонала за период;

Ч 1 , Ч 2 , Ч n + 1 ¾ численность персонала на начало каждого подпериода;

n ¾ число подпериодов, из которых состоит данный период.

Поскольку не все работники по тем или иным причинам ежедневно бывают на рабочем месте, истинную величину персонала в каждый данный момент характеризует его явочная численность .

Персонал предприятия (фирмы) – это совокупность физических лиц, отношения которых с предприятием регулируются договором найма.

Профессиональный состав работников предприятия изучается в соответствии с Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР). Согласно этому классификатору наемные работники, составляющие персонал предприятия, в зависимости от характера выполняемых функций подразделяются на две группы: рабочие и служащие. В составе рабочих выделяют основных и вспомогательных рабочих. В группе служащих выделяют руководителей, специалистов и других служащих.

Для изучения состава рабочей силы строят также группировки по профессиям и по уровню квалификации.

Под профессией понимают определенный вид трудовой деятельности, обусловленный совокупностью знаний и трудовых навыков, полученных работниками в результате специального обучения или на практике. В пределах каждой профессии выделяют работников разной квалификации. Для специалистов и служащих уровень квалификации определяют исходя из уровня специального образования, который в процессе трудовой деятельности корректируется по итогам периодически проводимых аттестаций. Квалификация рабочих определяется тарифным разрядом , присвоенным по итогам периодических испытаний.

При определении численности персонала принято выделять:

– работников, состоящих в списочном составе предприятия;

– внешних совместителей;

– работников, работающих по договорам гражданско-правового характера.

В списочную численность включаются наемные работники, работавшие по трудовому договору (контракту) и выполнявшие постоянную, временную или сезонную работу один день и более, а также работавшие собственники организаций, получавшие заработную плату в данной организации. В списочной численности работников за каждый календарный день учитываются как фактически работающие, так и отсутствующие по каким-либо причинам. Внутренний совместитель, имеющий более одной ставки, учитывается в списочной численности как один человек.

Учет внешних совместителей ведется отдельно. В приказе о назначении внешних совместителей (трудовые книжки таких работников хранятся по месту их основной работы) должно быть оговорено, что продолжительность их работы не должна превышать 50% установленной законом для данной категории работников.

Не включаются в списочную численность также лица, работающие по договору гражданско-правового характера , привлекаемые предприятием, как правило, для выполнения разовых, специальных или хозяйственных работ (ремонт, экспертиза, консультация и т. п.).

Численность персонала, а также его отдельных групп характеризуется показателями двух типов: моментными, т. е. определенными на конкретную дату (дату обследования, переписи, отчетную дату), и интервальными, т. е. средними за период.

Среднесписочную численность работников за месяц получают путем деления суммы численности работников списочного состава за все календарные дни месяца на число календарных дней в месяце (28, 29, 30, 31), даже если предприятие работает неполный календарный месяц. Численность работников за выходные и праздничные дни принимается равной численности за предшествующий рабочий день.

Среднесписочная численность работников может быть определена также по данным ежедневного табельного учета использования рабочего времени. Для этого необходимо сумму всех явок и неявок на работу за все календарные дни месяца разделить на число календарных дней.

Во избежание искажений при использовании показателя среднесписочной численности в расчетах других экономических показателей (производительности труда, средней заработной платы) некоторые работники списочного состава не включаются в среднесписочную численность. К таким работникам относятся:

– женщины, находящиеся в отпусках по беременности и родам, в дополнительном отпуске по уходу за ребенком;

– работники, находящиеся в учебном отпуске и в дополнительном отпуске без сохранения заработной платы;

– лица, не состоящие в списочном составе и привлеченные для работы по специальным договорам с государственными организациями на предоставление рабочей силы (военнослужащие и лица, отбывающие наказание в виде лишения свободы);

– лица, принятые в соответствии с трудовым договором на неполный рабочий день (неделю), они учитываются пропорционально отработанному времени.

Среднесписочная численность работников за квартал определяется путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы работы в квартале и деления полученной суммы на три (даже если предприятие работало неполный квартал):

Среднесписочная численность работников за период с начала года определяется делением суммы среднесписочной численности за все месяцы с начала года на число календарных месяцев с начала года. При определении среднесписочной численности за год сумма среднесписочной численности за все месяцы отчетного года делится на 12 (даже если предприятие работало неполный год).

Средняя численность совместителей учитывается пропорционально отработанному времени. Средняя численность лиц, выполняющих работу по договорам гражданско-правового характера, исчисляется по методологии расчета среднесписочной численности.

Дополнительно на уровне предприятия могут быть рассчитаны средняя явочная численность и средняя численность фактически работавших:

где Д раб – количество рабочих дней.