Деятельность по накоплению и систематизации компетенции разумно осуществлять в рамках отдельной организационной структуры - центра компетенции, ответственного за подготовку и поддержку решений по автоматизации, а также за оказание сопутствующих консультационных услуг. Основная цель таких центров - углубление и расширение компетенции и непосредственно связанных с ней результатов практической деятельности в области автоматизации.

Центры компетенции делятся по своему назначению на центры инноваций и отраслевые центры компетенции. Деятельность первых направлена на продвижение решений конкретных производителей, а вторых - на проведение работ или предоставление услуг по автоматизации в конкретной отрасли (отраслях). Такое разделение существенно влияет на результаты работ, функции и организационную структуру центров.

Сложность технологий и решений по автоматизации, предлагаемых крупнейшими поставщиками, явились причиной их продвижения на рынок посредством создания и развития центров инноваций. Многие компании-интеграторы открывают центры инноваций на базе собственных производственных мощностей и исходя из своих финансовых возможностей. Это делается в расчете на синергетический эффект рекламы и производственной деятельности. Во-первых, компания-производитель начинает рекомендовать компанию-интегратора как проверенный источник компетенции на конкретном национальном рынке. Во-вторых, на базе собственного центра инноваций можно отрабатывать различные конфигурации решений, что позволяет вести практическую подготовку собственных кадров и снизить риски, связанные с отсутствием опыта промышленной эксплуатации новых технологий или продуктов.

Центры отраслевой компетенции - своеобразный ответ на требование укрупняющегося и усложняющегося бизнеса: необходимо ориентироваться в проблематике быстро изменяющегося и усложняющегося офисного и цехового производства и быть в состоянии его автоматизировать, накапливать и систематизировать компетенцию по усложняющимся технологиям и средствам автоматизации, а также иметь школу подготовки и воспроизводства кадров. Центры отраслевой компетенции делятся по типу юридических отношений с заказчиком на внутренние и внешние. Внутренние ориентированы на предоставление услуг внутри большой компании или группы компаний (холдинга). В данном случае целесообразно вести речь о конкретном подразделении, возможно в виде аффилированного юридического лица, выполняющего функции центра отраслевой компетенции, чьим заказчиком становятся все остальные подразделения компании или холдинга.

Когда центр отраслевой компетенции «решает» стать внешним, то есть отправляется в свободное экономическое плавание, его структура, в зависимости от сложности решаемых задач, становится более или менее схожей со структурой традиционного отраслевого НИИ, которое способно вести масштабные отраслевые проекты. В данном случае целесообразно говорить о независимом юридическом лице, в роли заказчика которого выступают предприятия одной или нескольких взаимосвязанных отраслей, а сами выполняемые работы характеризуются большой масштабностью и высокой сложностью.

Классификация проблемных областей

Все множество проблем внутренних центров компетенции, принимающих непосредственное участие в деятельности по масштабной автоматизации предприятий, можно разбить на три категории: социально-политические, организационные и технологические. В каждой категории выделяют проблемные ситуации, в той или иной степени характерные для большинства крупных проектов по автоматизации.

Социально-политические проблемы связаны с неадекватностью результата работ центра компетенции стоящим перед центром задачам и общим затратам на автоматизацию предприятия в глазах сотрудников самого предприятия. Социально-политические проблемы наиболее сложны для преодоления по двум причинам: они носят массовый характер и плохо поддаются управлению технологическими и административными методами. Ощущение «бессмысленности» затеянной деятельности конкретными исполнителями и пользователями на автоматизируемом предприятии является мощным фактором внутреннего противодействия переменам.

Организационные проблемы - это проблемы, связанные с неэффективностью взаимодействия внутри центра компетенции как организационной структуры, призванной решать задачи разработки, внедрения и поддержки. Организационная неэффективность, как правило, проявляется в том, что на решение организационных вопросов, например, согласование проектов решений, выдачу разрешений (санкций) и т.п. тратится значительное время.

Технологические проблемы обусловлены неэффективностью применяемых технологий работы и проявляются в затягивании сроков реализации типовых задач.

Социально-политические проблемы

На этапе, когда формируются основы функционирования центра компетенции, как правило, речь не идет о концентрации и систематизации отраслевой компетенции, которая могла бы быть полезна и, следовательно, востребована пользователем услуг центра. Фактически следует говорить о том, что после создания центр компетенции часто самоограничивается функциями центра разработки и внедрения конкретных решений по автоматизации, что не позволяет ему дать адекватный ответ на вопрос о месте внедряемых решений по автоматизации в бизнесе клиента и о причинах их использования. В такой ситуации все, что может центр компетенции, это формально сослаться на договор, на основании которого ведется разработка или внедрение, либо на решение руководства в случае, если договор не предполагался. После этого клиенту центра будет предложено обратиться к документации, которая конкретному сотруднику автоматизируемого предприятия ничего не даст, так как написана на непонятном ему языке и не содержит отраслевой специфики (или ее количество явно недостаточно). Такое положение вещей не может устраивать клиента центра, ведь ему необходимо отчетливо понимать, оправданны ли изменения, связанные с автоматизацией, и вызванные ими трудности.

Вследствие вышеупомянутого самоограничения результаты деятельности и структура центра компетенции не отражают и по замыслу не должны отражать задачи по полноценной интеграции внедряемого решения в ИТ-среду автоматизируемого предприятия. Такая ситуация вынуждает центр компетенции «ничего не знать» о потребностях других информационных систем предприятия. Это неправильно с точки зрения здравого инженерного смысла, который говорит о том, что «автоматизируемое предприятие - одно, следовательно, все должно быть интегрировано». Отсутствие полноценной межсистемной интеграции существенно девальвирует ценность больших индустриальных решений в глазах сотрудников, так как им, практикам, очевидно, что внедрение новых «кусочных» решений только добавит проблем, а не устранит их.

Чтобы стать действительно востребованным, центр компетенции должен предлагать решения, повышающие эффективность автоматизируемого бизнеса. Необходима практическая польза, например, упрощение работы конкретных сотрудников, уменьшение потерь данных, снижение потерь времени и организационных издержек - то есть польза, которую можно измерить.

Никогда нельзя забывать, что автоматизация работы компании направлена на снижение количества рабочей силы в расчете на единицу продукции (услуг). Понимание этой зависимости сотрудниками компании-пользователя порождает страх за свое рабочее место, ибо очевидно, что при существенном повышении эффективности работы компании даже рост рынка не всегда сможет компенсировать снижение потребности в персонале. Это обстоятельство накладывает определенные обязательства на центр компетенции, заключающиеся в том, что ключевые сотрудники клиента, от лояльности которых зависит судьба внедряемого решения, должны быть полностью уверены в том, что в результате автоматизации потребность в их услугах сохранится или вырастет.

Организационные проблемы

Как правило, имеется значительная сложность взаимодействия центра компетенции с департаментами клиента, отвечающими за координацию работ по автоматизации или их методическое управление. В центре компетенции часто не выстроено взаимодействие с авторитетными представителями клиента. Поэтому согласование заказчиком предложений исполнителя длится слишком долго и мучительно, а свои решения заказчик формулирует невнятно или противоречиво по отношению к предыдущим.

В холдинговых структурах, если заказчиком выступает управляющая компания, а объектом автоматизации служат производственные предприятия, плохое взаимодействие центра компетенции непосредственно с авторитетными сотрудниками производственных компаний - объектов автоматизации приводит к тому, что от управляющей компании поступает поток «лишней» работы, отвлекающей ресурсы центра, и, помимо прочего, несущей угрозу преимуществам централизованного решения. Под «лишней» работой понимаются частные «пожелания» конечных пользователей со стороны производственных предприятий, ломающие стройность централизованного решения, которые «по дружбе» переправлены в управляющую компанию и спущены уже оттуда в форме «приоритетных требований со стороны заказчика».

Вызывает неоправданные сложности и организационная структура центра, когда она не отражает задач по накоплению, систематизации и отчуждению компетенции, а также по воспроизводству кадров. Как правило, оргструктура центра компетенции дает представление об архитектуре разрабатываемого и внедряемого им решения, но не о том, каким образом происходит комплексный анализ нужд компании-пользователя, а также накопление и систематизация отраслевой компетенции. Неразвитость «института» накопления и систематизации отраслевого опыта, а также воспроизводства квалифицированных кадров является причиной низкой управляемости центра компетенции, затягивания сроков реализации проектов и низкого качества их результатов.

Когда центр компетенции, по сути, является центром развития, внедрения и поддержки решения по автоматизации, в то время как ответственность за внедрение попадает в рамки проекта внедрения, который ведется вне деятельности центра, возникают проблемы дублирования функций. Это приводит к немалым издержкам на передачу компетенции, внедряемой системы и инструментария внедрения через «лишний» узел - проект по внедрению.

Еще один источник организационных проблем - недостатки в функциональном и регулярном проектном управлении. Это подтверждает ситуация, когда состав подразделений центра компетенции стремится в точности воспроизвести структуру функциональных модулей разрабатываемой и внедряемой информационной системы. Правильная проектная «бюрократия» - весьма важный аспект в деятельности центров компетенции, и его игнорирование вносит в деятельность центра неоправданные сложности.

Технологические проблемы

Бывает, что основатели центра компетенции экономят на процессе регулярного тестирования информационной системы на базе специально выделенного подразделения. Тестирование в таком случае проводят в два этапа: покомпонентное тестирование силами аналитиков - разработчиков спецификаций по дизайну и интеграционное тестирование временной командой, возможно, с привлечением специалистов компании-пользователя. Вред, наносимый такой «экономией» качеству разрабатываемой системы, а также трудности, связанные с ее дальнейшим внедрением и эксплуатацией, сложно монетизировать. Плохо еще и то, что сам по себе вред проявляется не сразу и не внутри центра, а на объекте по автоматизации, во время приемочного тестирования и опытной эксплуатации.

Еще одна технологическая проблема - отсутствие либо недостаточное развитие в составе центра компетенции направления, ответственного за техническую архитектуру и информационную безопасность. Отсутствие внимания к созданию сбалансированного по комплектации соответствующего подразделения создает предпосылки для появления сложностей в построении технических архитектур и систем информационной безопасности, а также проблем в процессе их эксплуатации.

Мощнейший источник технологических проблем, влияние которого сложно переоценить, - это отсутствие закрепленной в оргструктуре центра способности проводить анализ на уровне сквозных процессов в масштабе всего объекта автоматизации и внедряемого решения. Это происходит тогда, когда структура аналитического отдела повторяет модульную структуру дорабатываемой и внедряемой системы, вместо того чтобы соответствовать структуре процессов предметной области заказчика.

Последней в нашем списке идет проблема, связанная с отсутствием комплексной автоматизации деятельности самого центра. Данная проблема становится актуальной не сразу и серьезно зависит от размера и сложности функций центра. Критичной она становится в случае существенного усложнения функций центра за счет консолидации ответственности по многим проектам, ради чего, как правило, и создаются центры компетенции.

Полезный и эффективный

В сообществе экспертов по автоматизации бытуют следующие ключевые закономерности: чем больше размер бизнеса и его скорость, тем выше сложность его автоматизации и, следовательно, значительно повышаются требования к компетенции, требуемой для автоматизации, что, в свою очередь, влечет сильную зависимость автоматизируемого бизнеса от высокого уровня компетенции.

Как уже отмечалось, закон специализации вынуждает локализовать процесс накопления и систематизации компетенции в одной организационной структуре - центре компетенции. При этом затраты на создание отдельной организационной структуры в виде центра компетенции ложатся бременем на автоматизируемый бизнес.

Возникает два ключевых вопроса. Во-первых, каким предприятиям и в каких условиях имеет смысл обременять себя созданием центра компетенции? Во-вторых, как сделать взаимодействие с центром компетенции более полезным и эффективным?

Рекомендации по первому вопросу состоят в следующем. Если крупная компания, с одной стороны, обладает достаточными свободными ресурсами для создания технической базы центра компетенции и, с другой - испытывает острую внутреннюю потребность в компетентных кадрах и, главное, в системе их подготовки и воспроизводства, то потребность в центре компетенции уже назрела. Насколько актуально руководству такой компании задумываться над проблемой создания центра компетенции - вопрос не совсем корректный, так как степень важности данного вопроса сугубо индивидуальна.

Что касается второго вопроса, то наибольшую пользу центр компетенции принесет в крупных централизованных проектах в масштабе больших холдингов, при условии, что его техническая и технологическая базы хорошо развиты, существует школа подготовки и воспроизводства кадров, и, главное, центр имеет отраслевую специализацию. Наибольшую эффективность взаимодействия между предприятием и центром компетенции можно достигнуть, если выстроить их взаимоотношения на базе договора, определяющего структуру взаимосвязанных сервисов с определенными параметрами качества. Такой уровень формализации отношений позволяет повысить прозрачность работ и их результатов и создаст предпосылки для принятия верных управленческих решений с обеих сторон - заказчика (предприятия) и исполнителя (центра компетенции).

Александр Прозоров - руководитель программы по разработке интегрированной системы обеспечения расчетов и взаимоотношений с клиентами компании «Информационные технологии связи», [email protected]

Внутренние отраслевые центры компетенции

Залог успешной работы внутреннего центра компетенции - его востребованность у пользователей (клиентов, заказчиков), основу которой составляет высокий уровень компетенции в отраслевых вопросах, важных для пользователей.

Работа по созданию внутреннего центра компетенции носит проектно-систематический характер: на первом этапе проектный, а на втором, после запуска прототипа центра - систематический (развитие и укрупнение центра силами его руководства). На первом, проектном этапе в роли руководителя центра должен выступать руководитель проекта, действующий на основании устава проекта и концепции центра. На втором этапе руководящая роль может быть передана номенклатурному сотруднику второго или третьего уровня, действующему на основании должностной инструкции.

Внутренний центр компетенции является ядром практических работ по автоматизации производственных процессов компании: он реализует соответствующие проекты, причем непрофильные работы могут быть переданы на субподряд. Результаты деятельности следует разделять на две части: внутренние и внешние. К внешним относят результаты проектной деятельности в интересах клиентов, к внутренним - интеллектуальные активы (непосредственно компетенция, различная документация, модели бизнес-процессов, прикладное и утилитарное ПО, апробированные решения и т.п.), повторно используемые в составе внешних результатов.

С точки зрения выхода своей деятельности центр может показаться тождественным внешней компании-интегратору. Но интересы компании-интегратора состоят в увеличении числа клиентов, в том числе в различных отраслях, в то время как у внутреннего центра компетенции состав клиентов фиксирован и их производственные процессы заведомо предопределены. Такая «неразрывная» связь с клиентом требует заметно более высокого качества оказываемых услуг.

Контролеры качества должны быть максимально вовлечены (приближены) в производственный процесс центра, а также осуществлять отраслевую цензуру проектной и иной выходной документации.

Во внутреннем центре компетенции должна быть налажена система подготовки и воспроизводства кадров, хорошо разбирающихся в проблемах клиентов. Например, организована школа наставничества, где в качестве наставников (ключевых сотрудников) будут привлекаться люди, непосредственно работавшие на производствах клиентов, а в качестве молодых специалистов выпускники отраслевых вузов либо молодые специалисты, еще не «испорченные» некоторыми не вполне надежными технологиями работы.

ЦЕНТРЫ ЗНАНИЙ

Татьяна Андрусенко, старший научный сотрудник Международного

научно-учебного центра информационных технологий и систем (Киев)

Человеческие знания и навыки продолжают оставаться одним из наиболее востребованных и в то же время дефицитных ресурсов. Ведь чтобы вырастить специалиста, необходимы десятилетия. Многие работы теперь требуют междисциплинарных подходов, и большие проекты часто выполняются не одной, а несколькими организациями. Тем более понятна ценность собственного опыта компании и полезных уроков, полученных в совместных проектах. Собирать и накапливать все эти знания можно в Центре компетенции предприятия.

Что такое центр компетенции

Современная экономика характеризуется процессами, требующими интенсификации и оптимизации использования знаний как одного из специфических ресурсов производства и источника инноваций. Учитывая эти обстоятельства, управление знаниями как особый тип менеджмента обращает на себя все более пристальное внимание руководителей предприятий.

На практике знания, создаваемые в ходе выполнения проектов, нередко теряются из-за того, что команда расформировывается, сотрудники переходят к другим задачам или увольняются. Иногда случается, что время и деньги тратятся снова на изобретение “колеса”, которое уже давно есть в организации, но об этом давно забыли. Для того, чтобы преодолеть эти и другие проблемы, связанные с потерей знаний, требуется систематически собирать наиболее важные знания предприятия, организовывать обмен ими среди специалистов, обеспечивать повторное использование знаний в новых проектах. За последние 10 - 15 лет для многих десятков западных компаний это стало одним из способов уменьшения стоимости затрат производства , повышения его эффективности и удержания ключевых работников.

Среди прочих задач, с которыми сталкивается организация, осознанно решая выделить и описать такой ресурс, как знания, есть необходимость создания центров сбора и распространения знаний. Центр компетенции иногда определяют как специальную структурную единицу предприятия, в задачи которой входит мониторинг одного или нескольких важных для данной организации направлений деятельности, сбор соответствующих типов знаний и нахождение способов получить от этих знаний максимальную пользу.

На самом деле идея центра компетенции не нова, и ее с разным успехом воплощают подразделения ОНТИ, архивы, группы стандартизации и качества и т. п. В нынешних же условиях речь скорее идет об интеграции – процессов, знаний, экспертов, – быстром доступе к этим ресурсам и эффективных коммуникациях на основе информационных технологий, что важно как для руководства предприятия, так и для специалистов, клиентов, партнеров. И здесь значение имеет не информация сама по себе, а связь людей, создающих знания предприятия, совместный результат их деятельности. Однако центры знаний, если в чем-то и подобны библиотекам или ОНТИ, то характеризуются скорее другими особенностями. Преобладающей идеей в этом случае выступает то, что знания воплощаются преимущественно в людях, а не в документах или компьютерных системах. Следовательно одной из основных функций центра компетенции есть обеспечение связи специалистов друг с другом, равно как и с необходимой информацией.

Какой тип центра компетенции нужен компании

Наиболее известны четыре типа центров компетенции для оптимизации процессов предприятия, филиалы которого, например, могут работать по всему миру. И поскольку такая работа невозможна сейчас без использования информационных технологий, суть деятельности каждого из них определяется главной функцией.

Накопление передового опыта . Основная задача этого подразделения состоит в сборе, формализации и распространении на предприятии и его филиалах образцов лучшего опыта (best practices). Специалисты центра определяют и описывают наиболее общие процессы для распространения среди подразделений предприятия, вырабатывают технические рекомендации и стандарты по их использованию, а также программы управления изменениями в процессе интеграции. Это могут быть эффективные методики продаж, работы с клиентами, предоставления консалтинговых услуг, процессы разработки продукта, управления проектами, использования информационных и других технологий и пр.

Данный тип центра компетенции считается наиболее легким для разработки и запуска, хотя собрать и описать наиболее ценные для предприятия знания, а также создать удобную и простую инфраструктуру их использования - задача не из самых простых. Однако есть впечатляющие примеры, когда на основе внедрения лучшего опыта время разработки продукта сокращалось в 30 - 40 раз, а на сэкономленные деньги, которые были бы потрачены на изобретение “колеса”, вводились в строй новые заводы. Компании, добившиеся отлаженной работы Центра передового опыта, 60 - 65 % своих накопленных интеллектуальных ресурсов используют повторно в новых проектах.

Разработка технологических стандартов . Этот подразделение также собирает знания, как и Центр передового опыта, но акцент делается на технической составляющей - разработке программного обеспечения и выборе компьютерного оборудования. Специалисты данного центра фокусируются на процессах с точки зрения их стандартизации на единой технологической платформе, связывают репозитории для оптимизации обмена метаданными, а также развивают лучший опыт для использования выбранной платформы. Однако в такой модели отсутствует обмен технологическими ресурсами или экспертизой между проектами.

Распределенное обслуживание . Задача данного подразделения - оптимизировать использование ресурсов среди различных команд проекта. Центр определяет процессы и стандартизирует архитектуру системы для обеспечения распределенной работы. Этот тип центра компетенции считается более сложным, чем два предыдущих. Персонал поддерживает многочисленные инициативы по управлению знаниями, включая обучение по продуктам, технологический бенчмаркинг , управление метаданными, оценку программного обеспечения и пр. Данная модель считается одной из наиболее используемых моделей интеграции процессов в западных компаниях.

Централизованное обслуживание . Это подразделение управляет интеграцией процессов и данных на всем предприятии, поддерживая те же процессы, что и другие модели, но в дополнение обычно имеет свой бюджет и методологию возврата затрат. Центр сопровождает множество проектов, обеспечивает развитие ресурсов, качество данных, разрабатывает требования и стандарты к информационным и техническим подсистемам, способствуя обмену этими знаниями на предприятии и повторному их использованию в новых проектах. Разработки данного типа центра в перспективе могут продаваться и за пределы организации.

При выборе этой модели интеграции процессов рекомендуется тщательная диагностика организационной культуры предприятия, а также оценка существующей политики и процедур. Данная модель центра компетенции считается второй из наиболее используемых интеграционных моделей в западных компаниях.

Каждый из названных центров выполняет прежде всего свою специфическую задачу, и предприятие может эволюционировать от задачи к задаче. Например, организация решает прежде создать центр передового опыта, а в случае успеха перейти к полному контролю процессов в масштабе предприятия, включая филиалы и дочерние компании. Главные отличия перечисленных моделей - в степени контроля над процессами, в уровне инвестиций и возврата затрат. Каждая модель требует определенного числа персонала со специальными навыками. Количество людей, работающих в центрах компетенции, может варьироваться от пяти до ста и более человек в зависимости от того, сколько центров компетенции одновременно существует на данном предприятии.

Центры компетенции могут также проектироваться для специальных целей. В начале 1990-х годов консалтинговая компания Эрнст & Янг создала три центра компетенции. Центр бизнес-инноваций должен был создавать новые знания в ходе исследований. Центр бизнес-технологий использовал существующие знания для разработки специальных методов и соответствующего инструментария. Задачи Центра бизнес-знаний состояли в сборе и накоплении внутрифирменных и внешних знаний, а также информационных ресурсов. В число сервисов последнего со временем вошли библиотека, call-центр для ответов на вопросы консультантов и базы данных профессиональных навыков консультантов. Менеджеры этого центра осуществляли идентификацию знаний и поиск ключевых экспертов по предметным областям бизнеса.

Основные шаги создания Центра компетенции

Цель, стратегия, выбор модели . Поскольку каждый тип центра компетенции имеет свои преимущества и недостатки, прежде чем принимать решение о его создании, организации необходимо четко сформулировать цели и ожидания в отношении работы этого подразделения. Далее предполагается разработать стратегию или поручить это сделать назначенной группе проекта, а затем обсудить предложения вместе с руководством. Возможна и такая ситуация, когда центр компетенции возникает как бы спонтанно - на основе всей предыдущей работы сообществ практиков, групп по интересам и других формальных и неформальных структур в процессе естественного развития.

Один из рекомендуемых подходов предполагает стратегию “сверху-вниз” под руководством исполнительного спонсора - человека, который будет “двигать” проект к цели. Хотя интеграционная стратегия имеет много измерений, в центре ее всегда находятся люди, процессы и технологии. Эта стратегия должна ревизоваться и пересматриваться на регулярной основе, включая в качестве обязательных также следующие пункты: увязку с бизнесом предприятия, финансовую политику, стратегию аутсорсинга, партнерскую поддержку, выбор стандартов.

Не существует единственного ответа на вопрос, какая модель правильна для данного предприятия. Вместе с тем каждый тип центра компетенции должен обеспечивать выполнение намеченных целей, поддерживать выбранную стратегию, а также допускать рост и обновление.

Возможные трудности . Некоторые трудности являются общими для всех центров компетенции, другие же - специфичны только для отдельных типов. Нижеследующий примерный перечень возможных затруднений в процессе создания и работы центра компетенции поможет определить, насколько предприятие готово к данной задаче.

Нехватка времени . Большинство экспертов жалуется на перегрузку текущей работой (обычной рутиной или очередной пожарной спешкой) и нехватку времени на сбор или обмен знаниями.

Недостаток ресурсов . Персонал многих центров компетенции отмечает, что ресурсы на поддержку таких программ по управлению знаниями, как проведение тренингов, участие в конференциях, а иногда даже на внедрение информационных технологий, явно недостаточны.

Отсутствие должного внимания со стороны менеджеров . Работники центров компетенции указывают, что знания их топ-менеджеров о состоянии дел в центре ограничены. Управляющие озабочены лишь достижением своих операционных целей в руководимых ими подразделениях.

Внутренняя конкуренция . Вообще-то, такая ситуация во многом неизбежна. И как результат возникают барьеры в обмене знаниями между экспертами различных подразделений предприятия. Один из возможных выходов - организация множества сообществ практиков, в которых работают энтузиасты и приобщают к этому других. Однако внутренняя конкуренция продолжает оставаться ограничивающим фактором для свободного обмена знаниями.

Старение рабочей силы . Возраст многих ключевых специалистов на предприятиях приближается к пенсионному или уже достиг его. Это же касается и центров компетенции, где молодых сотрудников может быть очень мало или не быть вовсе. Здесь видятся две главные трудности: а) преемственность компетенций под вопросом, поскольку эксперт выходит на пенсию и б) отсутствие энтузиазма и новой перспективы, ограниченность в восприятии свежих идей.

Недостаток обучения и возможностей развития . В определенных ситуациях единственным способом приобретения новых знаний и освоения новых технологий выступают научные исследования. Однако бедные ресурсы для саморазвития ограничивают возможности центров компетенции в освоении новых технологий.

Устаревающие знания . В некоторых случаях экспертиза, собираемая центром компетенции, касалась технологии, которая должна была исчезнуть через пару лет. Центр удерживался для того, чтобы сопровождать старые продукты, приобретенные клиентами компании. В конечном итоге это могло привести к деградации самого центра компетенции.

Выгоды и преимущества . Наличие центра компетенции - это и показатель требований организации к самой себе, другими словами, стандартов ее работы. Центр компетенции предприятия собирает ключевые знания и не дает распылиться экспертизе, рассеяться людям и группам проекта. Экономия средств может быть достигнута за счет устранения дублирования процессов и функций, повторного применения знаний, оптимизации выполнения проектов, использования ресурсов, управления. Кроме того, экономится рабочее время экспертов во время поиска информации, а также время на консультации, в результате чего услуги предоставляются гораздо большему числу клиентов.

Даже западные специалисты отмечают тот факт, что количество консалтинговых компаний растет, в то время как предприятия закрывают свои библиотеки или сворачивают их деятельность до минимума, а затем нанимают сторонних консультантов за немалые деньги. Так кто же будет собирать их экспертизу - уникальный стратегический ресурс, который в значительной степени выделяет данную компанию на фоне других? Такие организации упускают значительную выгоду и от того, что сами могли бы продавать свои знания другим.

Основные функции центра компетенции

В дополнение к своей главной функции центр компетенции выполняет также ряд задач, связанных с поддержкой создания знаний и обмена ими в той области бизнеса, где предприятие имеет лидирующее преимущество. В число этих задач могут входить, например, следующие:

Отображение текущего состояния управления знаниями организации (составление карт знаний, корпоративных “желтых страниц” с указанием экспертов и их специализации, обработка внутренних и внешних запросов и т. п.);

Преобразование скрытых, индивидуальных знаний экспертов в формальные документы, доступные большинству специалистов;

Постоянное развитие экспертизы центра и сохранение лидирующих позиций на рынке в этой области;

Идентификация нарастающих сдвигов в технологиях и глобальных тенденций;

Координация процессов описания знаний по итогам выполнения проектов, преобразование их в подходящий формальный документ (база данных, лучший опыт, истории успеха и пр.);

Управление базами знаний предприятия, каталогизация и индексация знаний;

Распространение знаний, собранных центров, в другие подразделения предприятия;

Обеспечение эффективных коммуникаций для связи экспертов и специалистов;

Создание, использование и защита интеллектуальной собственности предприятия;

Забота о смене поколений, систематическое обучение молодых сотрудников, передача опыта от экспертов к новичкам.

Разумеется, у каждого предприятия есть свои приоритеты. Но несмотря на различия в опыте, целях, областях деятельности, компании постепенно приходят к пониманию ценности интеллектуальных активов. Ведь практика показывает, что бизнес без интеллекта возможен, но такой бизнес недолговечен.

Как собирать лучший опыт

Накопление передового опыта - один из первых шагов на пути внедрения более масштабных программ по управлению знаниями. Во многих организациях это так или иначе делается. Чаще всего “лучший опыт” определяется как наиболее эффективный способ выполнять конкретную работу или достигать определенных целей. Большинство практических знаний однако - это неявные знания, сосредоточенные в людях, а отнюдь не в документах. Поэтому самый простой из рекомендуемых способов звучит примерно так: “научись у других и попробуй сделать сам”. Тем не менее известный консультант Дэвид Скирм (David Skyrme ) предлагает следующую схему сбора лучшей практики.

Определите требования потенциальных пользователей . Что именно нужно собирать, подскажут сотрудники и клиенты. На предприятии могут быть подразделения, где работники крайне нуждаются в необходимых им знаниях - из-за низкой производительности работ или затруднений в процессе выполнения проектов. Необходимо определить, кто получит наибольшую пользу от этих знаний, как обеспечить доступ к знаниям и наилучшим образом их применить.

Найдите образцы лучшего опыта . Существует много методов идентификации лучшей практики. Например, проанализировать, у кого на предприятии лучшие показатели работы. Найдя этих людей, следует оценить, какие именно их навыки (используемые методы, технологии и т. п.) можно считать лучшим опытом. Это могут сказать коллеги , партнеры, независимые консультанты. Не следует ограничиваться поиском лучшего опыта только у себя в организации. Много полезного можно также узнать из опыта работы других предприятий отрасли или смежных с ней.

Задокументируйте лучший опыт . Описания лучших практик обычно хранятся в базах данных в стандартном виде. Его формат, как правило, включает следующие пункты:

заголовок - краткое название с аннотацией, фамилия автора, ключевые слова;

применение - где его следует использовать, какие задачи решаются с его помощью;

ресурсы - какие ресурсы и навыки требуются для овладения данным методом (технологией), необходимый инструментарий;

оценка - существуют ли связанные с этим опытом измерения его эффективности; описание внедрений;

извлеченные уроки - трудности в освоении данного опыта, что специалист сделал бы иначе, если бы ему пришлось овладевать этим опытом с самого начала;

Оцените лучший опыт . Практика является лучшей или хорошей лишь тогда, когда есть наглядные результаты ее эффективности. Необходимо получить обратную связь от коллег или клиентов относительно результативности этого опыта.

Распространите и примените лучший опыт . Хотя базы данных и являются одним из возможных способов фиксации опыта, многие организации практикуют непосредственную передачу опыта от человека к человеку. Именно в этом процессе добавляется стоимость. Другими способами передачи опыта служат также сообщества практиков, группы качества, учебные семинары, дни знаний и т. п.

Разработайте поддерживающую инфраструктуру . Такая инфраструктура обычно выступает как часть более широкой стратегии управления знаниями. На этом этапе нужна команда, которая будет заниматься данным проектом, персонал для управления контентом, технические средства поддержки коммуникаций.

В самом начале работы следует проанализировать организационную культуру предприятия и способы мотивации работников . Успехи и трудности предполагаемого проекта во многом определяются типом организационной культуры и сложившейся практикой коллективной работы.

Rony Dayan, Edna Pasher, Ron Dvir. The Knowledge Management Journey of Israel Aircraft Industry // Real-Life Knowledge Management: Lessons from the Field. KnowledgeBoard, 2006.

Знания, умения и навыки людей являются наиболее востребованными в наше время ресурсами. Для полного обладания этими элементами специалистам нужны десятилетия. Большое количество отраслей пользуются междисциплинарными подходами, выполняя при этом не одну, а сразу несколько задач. Компании накапливают опыт, который можно хранить в центре компетенции. Это особый отдел предприятия. О нем будет подробно рассказано в нашем материале.

Центр компетенции - это что?

В современной экономической системе самым ценным продуктом является информация. Для ее производства нужны знания - особый ресурс, который необходимо накапливать. Оптимизация и использование людей являют собой важнейшие процессы в области организационного управления.

С информацией, как и с любым другим ресурсом, связано несколько проблем. Сведения и знания могут теряться. Для предприятий это всегда провал: команда расформировывается, сотрудники увольняются или меняют планы. Нередко потеря информации чревата утратой денежных средств, времени, а что самое страшное - целей.

Решение обозначенной проблемы связано с созданием центров компетенций. Эта инстанция занимается систематическим сбором наиболее важных знаний, задокументированных навыков или умений. Имеющаяся информация распределяется между специалистами. Тем самым обеспечивается оптимальное использование человеческих ресурсов в рамках одной организации.

Центр компетенции - это особый вид структурного элемента на предприятии. Она контролирует одно или несколько важных направлений деятельности. Благодаря компетенционной инстанции аккумулируются соответствующие знания, а также происходит поиск способов решения задач.

Идея центров управления компетенциями не нова. В той или иной степени ее реализуют научно-технические информационные отделы, а также архивы, группы качества и стандартизации и др. Далее, однако, будет рассказано про инстанцию, направлением деятельности которой является интеграция знаний, экспертных работ, модернизационных процессов и т.д. Особое значение здесь играет даже не информация, а совокупность социальных связей, формирующих знания.

Структура центров профессиональных компетенций

Функционал и структура компетенционных инстанций зависят от определяющей задачи, которую призвана решать организация. Так, наиболее известны четыре типа центров. Они могут действовать как обособленно, так и в составе единой системы.

Первый центр компетенции - это орган по сбору и хранению передового опыта. Основными задачами этой инстанции является накопление, формализация и распространение на предприятиях образцов лучшего опыта. Специалисты центра находят и анализируют основные процессы, составляют рекомендации технического характера и формируют стандарты по их использованию. Также ведется разработка программ по управлению интеграционными процессами и внесению в них определенных изменений.

Накопление передового опыта может быть связано с методиками продаж, предоставлением услуг консалтингового характера, работой с клиентами, разработкой продукции, управлением проектами и т.д. Специализированные центры компетенций, связанные с накоплением передового опыта, являются наиболее простыми для разработки и применения в системе управления.

Второй тип компетенционных инстанций связан с формированием технологических стандартов. Такого рода центры набирают определенные знания, однако акцент ставится на их технической составляющей - разработке программного обеспечения и выборе соответствующего оборудования. Специалистами стандартизируются и обобщаются процессы на единой технологической платформе.

Распределенное обслуживание являет собой третий тип центров Задачей такого подразделения является использование ресурсов командами, которые участвовали в проекте. Персонал обязуется поддерживать многочисленные инициативы по управлению знаниями, включая обучение по работе с продуктами, оценивание программного обеспечения и т.д. Распределенное обслуживание представляет собой одну из наиболее используемых моделей на Западе.

Наконец, последний структурный элемент органа компетенции - это подразделение по централизованному обслуживанию. Оно обладает своим бюджетом и набором методов по возмещению затрат. Такой центр сопровождает немалое количество проектов, разрабатывает требования и стандарты к информационным и техническим подсистемам, а также способствует обмену знаниями на предприятии. При выборе подобной модели рекомендуется провести тщательную диагностику организационной культуры предприятия, оценить настоящую политику и реализуемые процедуры.

Создание компетенционных центров

Как сформировать оптимальный тип компетенционной инстанции на предприятии? Для начала следует осознать, что каждая из перечисленных выше организационных форм обладает своими недостатками и достоинствами. Перед тем как начать создание органа, необходимо грамотно сформулировать цели и ожидания в отношении работы имеющегося подразделения. Лишь потом следует вырабатывать определенную стратегию.

Иногда центры развития компетенций могут возникать стихийно. Происходит это на основе предыдущей профессиональной деятельности практиков, их объединений, групп по интересам и прочих формальных и неформальных структур во всей процедуре их становления.

Самым актуальным подходом создания компетенционного центра является стратегия "сверху вниз". Преобладающая роль здесь отойдет исполнительному менеджеру - лицу, который начнет продвижение проекта к цели. В центре интеграционной стратегии всегда будет множество людей, процессов и технологий, даже несмотря на большое количество измерений. Стратегию интеграции придется регулярно предусматривать для ее сопоставления с организационным предпринимательством, аутсорсингом (передачей полномочий другой компании), партнерской поддержкой, финансовой политикой, выбором стандартов и т.д.

Проблемы формирования органа

Организация центра компетенция в большинстве случаев связана с немалым количеством проблем. Какие трудности могут возникать на пути формирования компетенционных инстанций? Следует привести наиболее частые проблемы.

Первая из них - недостаток ресурсов и времени. Сбор ресурсов на многих предприятиях может выступать в качестве факультативного, а не основного вида деятельности. В связи с этим у многих экспертов попросту нет времени, чтобы заниматься набором знаний или их обменом. Есть и обратная проблема, когда время на сбор материала имеется, но не хватает самого материала. Для проведения тренингов, участия в конференциях или внедрения IT необходимо определенное количество ресурсов, которых на предприятиях может не хватать.

Следующая проблема связана с отсутствием должного менеджерского внимания. Управляющих чаще всего волнует лишь процесс достижения собственных операционных целей. Они не имеют должного количества знаний о состоянии дел в центре компетенции. Производительность труда, равно как и накопление опыта, при таких условиях будет невозможным.

Еще одна трудность формирования компетенционных инстанций связана с внутренней конкуренцией. В границах одной организации могут возникнуть барьеры в обмене знаниями между экспертами разных подразделений. Решением проблемы станет организация работы практических сообществ, в которых энтузиасты приобщат к знаниям третьих лиц.

Старение рабочей силы является одним из самых распространенных препятствий на пути к созданию органов компетенции. Если эксперт через год-два выходит на заслуженный отдых, то и заниматься накоплением информации он вряд ли станет. Еще одна трудность видится в отсутствии энтузиазма и новых перспектив. Появление новых идей и актуальных концепций станет крайне маловероятным.

Наконец, последней крупной проблемой является совокупность устаревающих знаний. Организация деградирует, если не будет мыслить новаторски и изобретать что-то новое.

Достоинства центра компетенции

Каковы роль и значение компетенционных инстанций? Можно ли извлечь из них определенную выгоду? Этими вопросами все чаще задаются представители различных организационных структур. Достоинства у центров развития профессиональных компетенций действительно имеются, причем весомые. Подобного рода подразделения собирают ключевые знания, группируют и систематизируют их.

Центры компетенции следят за грамотным и регулярным производством экспертизы, не дают рассеиваться людям и проектным группам. Работа рассматриваемых инстанций позволит достичь значительной экономии финансовых средств, а также устранения дублирования функций и процессов. Будет обеспечено повторное применение знаний, а как следствие - оптимизация выполнения проектов, грамотное использование ресурсов и управление ими. Так высвободится время экспертов на консультации, и компания сможет предоставить услуги большему числу обращающихся лиц.

На Западе центры компетенций уже давно влились в систему управления, они стали ее неотъемлемой частью. За немалые деньги нанимаются сторонние консультанты, растет число консалтинговых фирм. Все они сотрудничают с разными предприятиями, либо входят в их структуру.

В России же многие компании упускают значительную выгоду, ведь они сами могли бы продавать свои знания другим лицам. Именно поэтому отечественным специалистам следует задуматься о накоплении лучшего опыта - одного из шагов на пути внедрения более масштабных программ по управлению знаниями. Нередко понятие лучшего опыта определяется как наиболее эффективный способ выполнения конкретной работы или достижения полезной информации. Сосредоточиваются такие знания не в документах, а в сознании самих людей.

Центры компетенций имеют своей целью обмен знаниями, анализ организационной культуры предприятия и повышение мотивации работников. Успехи и трудности выполняемого проекта во многом обусловливаются формой организационной культуры и сложившейся практикой групповой работы.

Функции компетенционных центров

Рассматриваемые инстанции выполняют задачи, связанные с накоплением знаний и обменом ими в той или иной сфере предпринимательства. Так, простой региональный центр компетенции способен на исполнение следующих полномочий:

• Отражение текущего состояния управления организационными знаниями. карт знаний, корпоративных экспертных листов (так называемых желтых страниц), обработка внутренних и внешних запросов и многое другое.
• Преобразование скрытых и индивидуальных экспертных знаний в формальную документацию, которая может быть доступна большинству сотрудников.
• Постоянное совершенствование качества экспертных работ и сохранение лидирующих позиций в определенной области рынка.
• Проверка изменений в глобальных тенденциях и технологиях.
• Предоставление описаний знаний по проектным итогам, преобразование их в наиболее подходящий формальный документ (истории успеха, первостепенный опыт, база данных и т.д.).
• Распространение знаний, которые были собраны центром, в прочих подразделениях компании.
• Управление базами знаний предприятия, проведение их индексации и каталогизации.
• Обеспечение качественных и эффективных коммуникационных связей между специалистами и экспертами.
• Создание, использование и защита интеллектуального имущества предприятия.
• Забота о смене профессиональных поколений, регулярное обучение молодых сотрудников, передача опыта новичкам от лиц-экспертов.

Следует учитывать, что у каждого предприятия есть свои интересы и приоритеты. Несмотря на различия в опыте, целях и сферах деятельности, компании постепенно приходят к осознанию ценности интеллектуальных активов. Создаются специализированные центры компетенций, которые помогают в достижении намеченных целей при помощи накопления ценного опыта.

Виды компетенций

Разобравшись с формированием и принципами организации компетенционных центров, следует перейти к самим компетенциям. Так называют определенный круг чьих-то полномочий или вопросов, в которых лицо может быть хорошо осведомлено. Различают четыре вида компетенций.

Корпоративные компетенции принимаются в компаниях. Они одинаковы для любой должности и помогают, например, эффективно работать в команде. Совокупность полномочий или вопросов такого рода характерны для небольших региональных центров компетенций.

Следующая группа элементов именуется управленческой. Она включает в себя компетенции, наличие которых помогает руководителям предприятий в успешном достижении поставленных целей. Здесь следует выделить умение эффективно решать свои проблемы, способность грамотно планировать свою работу, контролировать служебный процесс, самостоятельно принимать решения, генерировать новые идеи, реагировать на изменения ситуации и т.д. Управленческая группа характерна для крупных организаций и обширных, федеральных центров компетенций.

Третья группа компетенций именуется профессиональной. Сюда входят элементы, которые могут применяться в отношении определенных групп должностей. К примеру, это навыки продаж, знание продукции, наличие представлений о розничном бизнесе как рыночном сегменте и т.д.

Последняя группа компетенций называется личностной. Сюда входят различные аспекты, которые включают в себя отдельные достижения и оценочные суждения к результатам. Например, это активность, дисциплинированность, лидерство, высокий уровень самоорганизации, повышенная адаптивность, умение работать с объемной информацией, аналитические способности, инициативность, управляемость и многое другое.

Любой центр информационных компетенций вбирает в себя по нескольку элементов из каждой представленной группы.

Сбор и систематизация

В центрах технологии компетенций различают три вида знаний и умений, систематизированных в зависимости от степени возникновения. Первая группа элементов именуется природной. Это базовые, данные человеку от рождения качества. Тут можно выделить открытость, коммуникабельность, харизматичность и многое другое.

Вторая группа компетенций называется приобретенной. Сюда входят навыки, умения и знания, которые человек смог приобрести исходя из предыдущего опыта. В частности, это умение планировать.

Наконец, третья группа компетенций именуется адаптивной. Сюда входят качества, которые позволяют новому сотруднику максимально быстро достигать обозначенных задач в новой Здесь следует выделить эмоциональные качества личности, которыми нельзя обладать с рождения. Вырабатываются они со временем, то есть фенотипическим путем.

В разных центрах компетенций положения о знаниях и навыках также разные, а потому следует рассказать о следующей классификации. В данном случае навыки, умения и знания различаются по степени сложности. Они делятся на простые, пороговые, дифференцирующие и детализированные.

В простую группу входит единый перечень знаний, навыков или умений, которые наблюдаются в действиях человека. В пороговую группу включена информация, которая необходима для приобретения допуска к выполнению работы. Детализированная группа состоит из нескольких информационных уровней, число которых определяется целями использования той или иной организационной модели. Так, федеральные центры компетенций включают в себя от пяти до нескольких десятков уровней, а региональные - не более пяти. Наконец, последняя, дифференцирующая группа направлена на выявление поведенческих характеристик, которые позволяют отличать лучших сотрудников от работников-аутсайдеров.

Любое оценивание знаний и навыков следует проводить при условии, что результаты проверки не сохранятся на длительное время. Новую процедуру придется реализовывать уже через год, максимум два. Для этого в России действуют несколько межрегиональных центров компетенций, которые позволяют реализовывать регулярную проверку и систематизацию информации о сотрудниках.

Модели компетенций

Работодатель или его представители составляют профиль каждого сотрудника, который сводится в единую систему критериев. Частные или государственные центры компетенций формируют пакет сведений о каждом лице. Для этого они учитывают следующие факторы:

• способы достижения сотрудником поставленной цели;
• какие качества помогли сотруднику добиться положительных результатов;
• что именно требуется от работника.

Любые компетенции, указанные в профиле сотрудников, необходимо максимально проранжировать по степени приоритетности. Их следует поделить на основные и второстепенные, а также на желательные и необходимые.

Каждый вид компетенции должен быть измеримым, формализованным, понятным, структурированным, актуальным и гибким. Гибкость должна проявляться в учете всевозможных изменений.

Федеральными центрами компетенций предоставляются общие схемы формирования профилей. Так, они могут состоять из следующих элементов:

• кластер профессиональной компетенции - совокупность взаимосвязанных знаний, навыков и умений, которые объединены между собой некоторой однородностью;
• уровень компетенции;
• конкретная компетенция;
• индикаторы поведения.

Таким образом, каждая компетенция являет собой набор определенных психолого-поведенческих индикаторов. Они объединяются в уровни и блоки, а зависят от смыслового объема. Общее число уровней может быть разным - здесь все зависит от типа организации и выстроенной модели компетенции.

Следует также отметить, что компетенция должна иметь простое и емкое название, например:

• принятие решений;
• развитие личности;
• управление отношениями.

Имеющиеся кластеры можно поделить на четыре направления: действия и взаимодействия (работа на достижение результатов и связи с людьми), интеллектуальная деятельность (работа с информацией) и развитие стратегии.

Актуальность компетенционных центров

На практике многие специалисты по управлению персоналом путают такие понятия, как "компетенция" и "компетентность". В первом случае речь идет о способности, которая отражает заданные поведенческие стандарты, которые могут привести к результативности в работе. Достижение же определенного уровня рабочих результатов трактуется как компетентность.

Следует также упомянуть, что сегодня имеется множество определений понятия "компетенция". Специалистами были выделены два подхода:

• европейский, представляющий собой описание ожидаемых рабочих результатов и задач;
• американский, где компетенция - это описание поведения сотрудника. Работник должен показывать правильное поведение, а как следствие - добиваться высоких и эффективных результатов в ходе своей рабочей деятельности.

На территории СНГ в качестве базового используется определение, согласно которому компетенции - это личностные способности и качества, профессиональные навыки и умения, которые даны сотруднику для успешной реализации своих должностных обязанностей. Здесь следует выделить такие элементы, как лидерство, грамотное планирование, ориентация на цели и результаты, коммуникативные навыки, адаптивность к изменениям, личностное развитие, умение ставить четкие цели и задачи, генерирование и накопление определенных идей и многое другое.

Таким образом, компетенция представляет собой неотъемлемую часть человеческой личности. Специальные центры компетенций помогают эффективно раскрыть возможности сотрудников.

Центр компетенции компании КРОК был создан в начале 2003 года. Сегодня – это 4 совместных Центра решений с мировыми ИКТ-производителями, 5 инновационных Центров по отдельным классам решений и свыше 10 технологических лабораторий.

Лаборатории представляют собой технологические площадки для ознакомления с наиболее эффективными инфраструктурными решениями и новейшими трендами ИТ-рынка. В рамках Центра компетенции эксперты КРОК осуществляют разработку, тестирование, оптимизацию и поддержку решений на базе продуктов зарубежных и отечественных производителей, а также open source решений.

Центр компетенции предлагает заказчикам оптимальные и обоснованные решения конкретных задач, учитывающие специфику отрасли и особенности организации. Эксперты КРОК имеют возможность воспроизводить программно-техническую инфраструктуру конкретной организации для моделирования различных сценариев ее оптимизации и развития. Это позволяет заказчикам минимизировать затраты на развертывание вычислительных мощностей и создание собственных пилотных зон тестирования новых технологий.

Центры решений КРОК

В 2012 году в КРОК открылся первый в России центр решений на базе программных технологий Hewlett Packard Enterprise, благодаря которому компания КРОК помогает выстроить мост между бизнесом и ИТ. Hewlett Packard Enterprise Solution Center представляет собой демонстрационную площадку с широким спектром продуктов, автоматизирующих деятельность ИТ-подразделения: от мониторинга производительности бизнес-приложений до управления жизненным циклом информации, инфраструктурой ЦОД, облачными сервисами.

Центр робототехники, открытый в КРОК летом 2013 года, предлагает решения на базе беспилотных летательных аппаратов, используемых для аэрофотосъемки, видеонаблюдения, зондирования поверхности земли, обследования территорий и сканирования воздуха с помощью специализированных сенсоров.

В Центре информационной безопасности заказчики могут познакомиться с продуктами ведущих мировых и российских разработчиков для защиты от всех современных угроз. Это ситуационные центры безопасности, защита от DDoS-атак, противодействие мошенничеству и утечкам важной информации, сетевая безопасность, защита от спама, вирусов и многое другое.

На стендах развернуты решения Siemens, Thermoflow, Engineering Consultants Group, OSIsoft и других производителей. Они позволяют управлять производством, оптимизировать энергопотребление, контролировать состояние оборудования и предотвращать аварийные ситуации. Представители энергетических и производственных компаний, тяжелой промышленности, металлургической и нефтехимической отраслей могут смоделировать свою инфраструктуру и узнать реальный эффект интересующих технологий с учетом конкретных особенностей их предприятий.

Специалисты КРОК предлагают протестировать бизнес-приложения от ведущих мировых вендоров: решения для оптимизации цепочек поставок, управления транспортной логистикой и спросом, банковской аналитики, сбора и анализа больших массивов данных (Big Data) и др. Здесь заказчики могут лично познакомиться с продуктами Oracle, SAP, Jive, а также с решениями с открытым кодом (Talend, стек технологий Hadoop).

В лаборатории собраны решения, которые позволяют наладить эффективное управление ИТ-инфраструктурой и персоналом, участвующим в предоставлении и поддержке ИТ-услуг. Посетителям доступны программные продукты для организации Service Desk, ИТ-мониторинга, управления активами и инвентаризации ИТ-инфраструктуры компании. Список вендоров, чьи разработки представлены в лаборатории, включает в себя HP, BMC, Omninet, Symantec, SevOne и др.

В лаборатории развернуто оборудование систем автоматизации, безопасности и сервиса. Оно включает в себя защищенную комнату Rittal, два источника бесперебойного питания (ИБП), опытную зону по энергосбережению и прочее оборудование, на котором проводится предварительная пуско-наладка решений перед внедрением у заказчика. КРОК предоставляет возможность осмотра систем, поддерживающих жизнеобеспечение офисного здания: дизель-генераторной установки, диспетчерской, электрощитовой, приточно-вытяжной вентиляции, холодильной и насосной станций, систем кондиционирования, центрального теплового пункта и проч.

Цель программы поддержки Центров компетенций НТИ - сформировать сеть инженерно-образовательных консорциумов на базе российских университетов и научных организаций для создания инновационных решений в области «сквозных» технологий, обеспечивающих глобальное лидерство компаниям, которые используют данные технологии для производства продуктов и услуг.

Центр компетенций НТИ представляет собой структурное подразделение, создаваемое на базе вуза или научной организации, осуществляющее комплексное развитие «сквозных» технологий НТИ совместно с членами консорциума на основании договора о формировании консорциума.

Центры создаются в партнерстве с российскими и зарубежными организациями (университетами и ведущими научными организациями, коммерческими партнерами), которые участвуют в постановке исследовательских задач. Работа ЦК НТИ осуществляется в соответствии с сетевыми принципами: совместная работа распределенного коллектива, включая партнеров по коммерциализации технологий.

Роль консорциума:

• Выработка исследовательских направлений и образовательной деятельности. Формирование конкретных исследовательских проектов, подходов и сроков к их реализации;
• Консолидированные решения по определению направлений расходования средств на отдельные проекты и подходы, определение подходов к выбору партнеров и поставщиков решений.
• Оценка результата. Участие во внутреннем мониторинге деятельности центров, выработка решений по актуализации программы ЦК НТИ.
• Определение подходов и принципов управления результатами интеллектуальной деятельности в результате реализации программы ЦК НТИ.

Задачи Центров компетенций НТИ

Трансляция результатов фундаментальной науки в инженерные приложения

Междисциплинарные исследовательские программы обеспечивают «переложение» фундаментальных научных результатов и идей через прикладные исследования и разработки в конкретные технологии в интересах конкретных индустриальных партнеров.

Технологический трансфер через кооперацию с индустриальными партнерами

Центры компетенций НТИ формируют устойчивую связку между академической сферой (университеты, научные организации) и индустриальными партнерами (промышленные организации, высокотехнологичные сервисные компании, лидеры ИТ, медицинские учреждения в части биомедицинского направления и т.д., государственные заказчики).

Подготовка лидеров разработки новых технологий через реализацию образовательных программ

Центры компетенций НТИ создают и реализуют образовательные программы инженерного профиля. Для студентов этих программ предусматривается обязательное в исследовательской деятельности ЦК НТИ в форме непосредственной работы над проектами в командах с представителями индустриальных партнеров.

Государственная поддержка Центров компетенций НТИ

Государственная поддержка ЦК НТИ реализуется в соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации от 16 октября 2017 г. №1251 «Об утверждении Правил предоставления субсидии из федерального бюджета на оказание государственной поддержки центров Национальной технологической инициативы на базе образовательных организаций высшего образования и научных организаций и Положения о проведении конкурсного отбора на предоставление грантов на государственную поддержку центров Национальной технологической инициативы на базе образовательных организаций высшего образования и научных организаций» (далее – Постановление № 1251).

Отбор получателей грантов осуществляется на конкурсной основе. Функциями оператора конкурсного отбора в соответствии с Постановлением № 1251 наделено АО «РВК». Также АО «РВК» осуществляет сопровождение и мониторинг деятельности Центров компетенций НТИ.

В 2017–2020 годах на поддержку ЦК НТИ в федеральном бюджете предусмотрены ассигнования в размере 7 800 млн рублей, в том числе в 2017 году – 2 000 млн рублей, в 2018 году – 2 400 млн рублей, в 2019 году – 1 800 млн рублей, в 2020 году – 1 600 млн рублей.

Перечень «cквозных» технологий в целях реализации Национальной технологической инициативы:

1. «Технологии хранения и анализа больших данных»;
2. «Искусственный интеллект»;
3. «Технологии распределенных реестров»;
4. «Квантовые технологии»;
5. «Технологии создания новых и портативных источников энергии»;
6. «Новые производственные технологии TechNet»;
7. «Технологии беспроводной связи и «интернета вещей»;
8. «Технологии управления свойствами биологических объектов»;
9. «Нейротехнологии, технологии виртуальной и дополненной реальностей»;
10. «Технологии компонентов робототехники и мехатроники»;
11. «Технологии сенсорики»;
12. «Технологии машинного обучения и когнитивные технологии»;
13. «Технологии транспортировки электроэнергии и распределенных интеллектуальных энергосистем»;
14. «Технологии квантовой коммуникации».

Информация о проведении конкурсного отбора

1. проведен в 2017 г.. Были отобраны 6 ЦК НТИ:

2. проведен в 2018 г.